Черчилль 1911–1914. Власть. Действие. Организация. Незабываемые дни. Дмитрий Л. Медведев

Чтение книги онлайн.

СКАЧАТЬ идеям в условиях быстро меняющихся обстоятельств и, в довершение всего, крайне упрям и неподатлив».[294] Политик подготовил меморандум[295] о структурных преобразованиях и передал его на рассмотрение своему заместителю. В ответ адмирал сформулировал, со свойственной ему педантичностью, обоснования, направленные против предложенных изменений.[296]

      Профессор Джон П. Коттер считает, что «руководители, которые не хотят меняться сами и предъявляют к своим подчиненным требования, несовместимые с целями преобразований, являются самым серьезным препятствием» для проведения изменений.[297] На самом деле ситуация, в которой оказался Черчилль, является достаточно распространенной в организационном управлении. Руководитель желает перемен, а его заместители выступают против изменения существующего порядка вещей. Особенно часто это происходит, когда руководитель назначен извне и к управлению ведомством приступил совсем недавно. «Начиная преобразования, руководитель-чужак обычно сталкивается с молчаливым сопротивлением коллектива, – комментирует Уоррен Беннис. – Цель этого бессознательного заговора – сохранить существующие порядки. Проблемы посыплются как из рога изобилия – и новые, и доставшиеся в наследство от предшественника. Если на каждую реагировать, времени на осуществление собственных замыслов совсем не останется».[298]

      Как же следует поступать инициаторам преобразований? Для начала необходимо признать важность субъективных факторов при осуществлении реформ. По мнению австрийских ученых Кристиана Фрайлингера и Иоганнеса Фишера, «субъективные факторы, а именно личная позиция и отношение к изменениям, представляют собой ключевую функцию в работе над изменениями».[299]

Управление изменениями

      «Начиная преобразования, руководитель-чужак обычно сталкивается с молчаливым сопротивлением коллектива. Цель этого бессознательного заговора – сохранить существующие порядки».

Уоррен Беннис

      Поэтому необходимо прийти к четкому пониманию, кто из членов команды поддерживает перемены, а кто выступает против них. Американские ученые из Гарвардской школы бизнеса Клейтон Кристенсен, Мэтт Маркс и Говард Стивенсон советуют: «Прежде чем затевать какие-либо реформы, нужно определить уровень согласия в организации». Для этого они предлагают оценить, насколько «сотрудники единодушны в своих представлениях о том, что они хотят получить, и о том, как достичь желаемого». В зависимости от степени согласия по этим двум вопросам будут зависеть и методы, к которым следует обратиться руководителю.

      Ученые выделили четыре модели поведения: силовая, управленческая, лидерская и «культурная». В рассматриваемом нами эпизоде с Черчиллем и Уилсоном наблюдается высокая степень разногласий и рекомендовано обращение к силовым методам, одним из которых является увольнение человека, мешающего проведению изменений.[300] СКАЧАТЬ