alt=""/>Werten aufgehoben. Sie sind die Atome der Kultur und wirken als Kraftfelder für
Verhalten. Das heißt: Sie legen bestimmtes Verhalten nicht fest, erleichtern oder erschweren es aber. Etwa so, wie eine Landschaft keine Wege vorschreibt, aber manche Wege leichter zu gehen sind als andere. In einem Trauerzug wirken andere Werte als für einen Zug im Karneval. Man kann Werte ignorieren und sich auf einer Beerdigung aufführen wie im Karneval. Das hat aber unangenehme Konsequenzen.
Sind
Erfahrungen erst einmal in das kulturelle Gedächtnis aufgenommen, kann sich jeder auf ihr Wirken verlassen. Sie sind für alles Denken und Handeln als selbstverständlicher Kontext gegenwärtig - wie ein Gedächtnis eben. Ohne das Kulturgedächtnis wäre
Kommunikation zu schwierig. Nichts wäre selbstverständlich. Über alles müsste immer wieder neu verhandelt werden. Kultur erleichtert die
Kommunikation in Organisationen, indem sie Selbstverständlichkeiten zeigt und Verstöße sanktioniert.
In diesem Sinne wirkt Kultur konservativ.
Andererseits gibt es im Zuständigkeitsbereich einer Kultur immer wieder Situationen, in denen die zuständigen Werte nicht passen oder sich gar widersprechen. Das ist gut so. Denn wären die Werte logisch konsistent, wäre irgendwann alles klar, alles wäre gesagt, Kommunikation nicht mehr nötig. Nur weil die Kultur so gebaut ist, dass sie nicht zur Ruhe kommen kann, ist sie noch da.
Weil die Kultur eben auch mit Unklarheit versorgt, provoziert sie Entwicklung. Immer wieder muss ausprobiert werden, ob und für welche Situation welcher Wert noch Geltung hat. Kultur ist eine unruhige Abbildung der Verhältnisse. Sie provoziert zum Bewahren und zum
Lernen.
In diesem Sinne sorgt Kultur für Neugier und Innovation.
Weil die Kultur nur die bestehenden Verhältnisse abbildet, kann sich ein Unternehmen seine Kultur nicht aussuchen. Es muss mit der Kultur zurechtkommen, die es hat. Es ist sinnlos, von den Mitgliedern einer Organisation eine bestimmte Kultur zu fordern. Da sie ihre Kultur nicht „gemacht“ haben, können sie diese auch nicht ändern. Jeder ist beteiligt, aber keiner ist Autor der Kultur - so, wie auch keiner die Rushhour macht und doch alle gemeinsam im Stau stecken.
Kulturentwicklung als Erziehung von Menschen endet immer in einer
Havarie. Weil das Kulturproblem nicht aus der Dummheit oder dem bösen Willen einzelner Personen besteht, kann es durch Belehrung und Ermahnung nicht gelöst werden.
Wer nun glaubt, sich mit einer unangenehmen Kultur auf immer abfinden zu müssen, liegt auch falsch. Kultur ist keineswegs starr. Sie ändert sich ständig. Wie jedes Gedächtnis nimmt sie alles auf, was geschieht. Was aber damit gemacht wird, was vergessen und was mit welcher Bedeutung erinnert wird, entscheidet sie selbst.
In diesem Sinne ist Kultur autonom.
8.2 Kultur zeigt das Dynamikproblem
Unternehmen, die in träger Marktumgebung erfolgreich waren, kennen nur die Kultur
tayloristischer
Wertschöpfung. Diese Kulturen stabilisieren Hierarchie, Disziplin, Ordnung und Gehorsam, weil ihre Träger über Generationen die Erfahrung gemacht haben, dass sie damit gut fahren. Diese Werte scheinen ohne Alternative zu sein; waren sie doch schon immer so - und: Wie sollte es denn anders gehen? Diese Haltung passt zur trägen Umgebung.
Heute bewegen sich auch diese Unternehmen in dynamischer Umgebung. Wegen der geringen Lernfähigkeit ihrer Organisation können sie sich nur schwer an veränderte Bedingungen anpassen. Die Konkurrenzkraft schwindet. Es kommt zu einer permanenten Überlastung der
Organisation, ihrer Organe und Mitglieder - und damit zu einer weiteren Reduktion der Lernfähigkeit. Bleibt diese Situation länger bestehen, so „verblödet“ die Organisation schließlich. Die Kultur spiegelt diese Tragödie nur wider, sie ist nicht die Ursache.
8.3 Die zwei Aspekte der Unternehmenskultur
Verhaltenskultur der Vorderbühne
Den sichtbaren Teil einer Kultur nennen wir die
Vorderbühne. Sie besteht aus Geschäftsordnungen, aus Prozesshandbüchern, Protokollen, Zielvereinbarungen, Verträgen, Betriebsvereinbarungen und dem
Verhalten der Mitarbeiter im Umgang mit diesen Dokumenten. Wir nennen diesen Kulturaspekt
Verhaltenskultur.
Hier kann man gestalten: Wenn’s in der Tiefgarage eng wird, gibt’s eine neue Parkplatzordnung. Tayloristische Organisation funktioniert schon, wenn
Regeln eingehalten werden. Deshalb besteht tayloristische Kultur fast nur aus der gestaltbaren Vorderbühne, aus dem sichtbaren Verhalten von Menschen. Werden die gesetzten Regeln eingehalten, ist die Kultur in Ordnung. Wenn nicht, muss sie „repariert“ werden. Steht genügend
Macht zur Verfügung, so ist dies mit den drei Werkzeugen „Argument“, „Belohnung“ und „Strafe“ relativ leicht möglich.
Wertekultur der Hinterbühne
Die unsichtbaren Anteile einer Kultur nennen wir die
Hinterbühne. Sie besteht aus Gerüchten, Ängsten, Seilschaften und aus Werten wie Vertrauen, Hass, Ehrlichkeit, Misstrauen oder
Humor. Wir nennen diesen Kulturaspekt die
Wertekultur.
In dynamischer Umgebung gibt es viele
Überraschungen. Für Überraschungen gibt es keine Regel - sonst wären sie ja keine. Trotzdem muss gehandelt werden. Wo Regeln fehlen, braucht es
Entscheidungen. Als Orientierung gibt es nur die Kraftfelder individueller Werte. Damit die Vielfalt der zu treffenden Entscheidungen ein harmonisches Ganzes ergibt, müssen die individuellen Werte zueinander passen. Bei gesunden Unternehmen übernimmt die Hinterbühne diese Aufgabe. Sie harmonisiert die individuellen Werte durch Kommunikation und erzeugt so ein leistungsfähiges „Wir“. In überlasteten Unternehmen ist auch die Hinterbühne überlastet. Die Werte bleiben individuell. Das „Wir“ fehlt.
