Smart Marketing. Pablo Canalicchio

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      2.1. ¿Cuál es nuestro negocio?

      Comenzar un libro de marketing planteando la necesidad de entender en qué negocio estamos puede parecer un tanto superfluo, pero, como veremos, es una pregunta que no todos los tomadores de decisiones han sabido responder. En 1954, Peter Drucker publicó La gerencia de empresas, un libro dedicado a analizar a la empresa desde adentro. El énfasis del texto está puesto en cuestionar el modo en el que se toman las decisiones en una organización. Es uno de los grandes clásicos que moldearon el management, fruto de la posguerra que, tras más de 60 años, conserva su vigencia.

      Según el autor, la primera pregunta que debemos plantearnos en cualquier tipo de organización es cuál es nuestro negocio. Analicemos las respuestas más frecuentes a este interrogante.

      El dueño de una fábrica de colchones dirá que su negocio es hacer colchones, un abogado responderá que su negocio es brindar asesoramiento, el dueño de una librería dirá que su negocio es vender libros, un editor dirá que su negocio es fabricar, o más acorde, editar libros. Mi negocio es vender lo que hago. Pero ¿es esto correcto?

      Drucker (1993) dice: “Lo que nuestro negocio es no lo determina el productor, sino el consumidor. No lo define el nombre de la compañía, los estatutos o los artículos bajo los cuales se constituye la sociedad, sino la necesidad que el consumidor satisface cuando compra un producto o servicio”.

      Si definimos mal nuestro negocio, podemos quedarnos afuera de este. En este sentido, el autor expone varios ejemplos de empresas que se fundieron por no entender cuál era su negocio, por pensar que la empresa era imprescindible o inimitable.

      Volviendo a uno de los ejemplos mencionados, si pensásemos que nuestro negocio es fabricar o vender colchones, y un día cambia la moda y la gente, por influencia de la cultura oriental, comienza a dormir en tatamis o hay un cambio tecnológico y en lugar de los polígonos con resortes y espuma se usan unas planchuelas que tiran aire caliente que se adapta al peso del cuerpo, de un modo mucho más cómodo y placentero, ¿qué sucedería con la fábrica de colchones? Se fundiría. ¿Qué pasaría si el día de mañana se descubriese que los resortes generan patologías en la espalda? ¿O si, en un eco del cuento de Horacio Quiroga, se descubriera que el relleno de plumas tiene elementos que generan alergia o, peor aún, que son cancerígenos? Si se piensa que el negocio es hacer colchones, se corre riesgo de quedar fuera. El negocio no es hacer el colchón, ni venderlo. Nadie compra un colchón porque siente amor por los colchones o por un fetiche con prismas de alguna tela rellenos de resortes. El cliente compra un colchón para dormir, para descansar, para relajarse, entonces, el negocio es el descanso. Si tuviéramos que realizar una campaña publicitaria de una fábrica de colchones, no deberíamos usar una foto de un colchón, sino que tendríamos que buscar a alguien durmiendo felizmente, para comunicar que, con ese colchón, con ese producto, ese satisfactor en particular, se descansa mejor (figura 3).

      Figura 3. Fuentes: Cannon, Piero, Simmons.

      El negocio no lo define el productor, no lo define la empresa. El negocio lo define el consumidor, cliente o usuario; huésped, paciente, pasajero, lector. El negocio en sí va mutando y lo define la gente según sus deseos y necesidades, que seguramente irán cambiando, evolucionando. O, como dice Juan Carlos Carponi Flores (2002): “El negocio es que los clientes satisfagan su multiplicidad de fantasías conscientes o inconscientes, razonables o no, sobre cada uno de los bienes o servicios. El negocio es indagar sobre esas fantasías, percibirlas y obrar en consecuencia”.

La empresa de videojuegos Nintendo –software y hardware / juegos y consolas– es un claro ejemplo de comprensión y adaptación de negocio. La empresa nació en 1889, dedicándose a la creación y venta de juegos de naipes. Su negocio, al igual que ahora, era el entretenimiento lúdico.

      Figura 4. Fuente: Nintendo Company.

      La diferencia entre negocio y el concepto de misión es mínima, dependiendo de a qué autor se consulte, funcionando, en la práctica, casi como sinónimos. Philip Kotler (2012) relaciona la misión y el negocio de una organización ya que muchas empresas definen su misión formal respondiendo a la pregunta “¿cuál es mi negocio?”. La definición de la misión es el establecimiento del objetivo de la organización, de lo que quiere lograr en general. Es como una “mano invisible” que guía a los miembros de la organización de modo que puedan trabajar de manera independiente y también en colectividad para alcanzar las metas globales de СКАЧАТЬ