GABALs großer Methodenkoffer. Walter Simon

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      Phase 1: Aufgaben- und Problemanalyse

      Probleme bestimmen

      Ziel dieser Phase ist es, den Untersuchungsgegenstand oder ein strategisches Geschäftsfeld zu analysieren. Dabei werden Leitbilder, Ziele und Strategien nach ihrer Wichtigkeit bewertet. Anschließend erfolgt eine Stärken-Schwächen-Analyse. Mit ihr will man erkennen, welche Probleme vorliegen und kurz-, mittel- und langfristig zu lösen sind.

      Zeithorizonte festlegen

      Als Problem gilt ein unbefriedigender Sachverhalt, der als dringend lösungsbedürftig angesehen wird. Darauf folgend werden unterschiedliche Lösungsansätze diskutiert. Als Nächstes werden die Zeithorizonte für die Szenarien festgelegt. Meistens ist das der Zeitraum, den man benötigt, um eine Innovation zu entwickeln und zu vermarkten. Entsprechend sind zum Teil mehrjährige Zeitpuffer hinzuzurechnen.

      Phase 2: Einflussanalyse

      Einflussbereiche identifizieren

      Nunmehr sind jene Bereiche zu identifizieren, die auf das Untersuchungsfeld einwirken. In der Regel sind dies Wirtschaft, Technologie, Absatzmärkte, Umwelt, Gesetzgebung und Gesellschaft. Der Einflussbereich Gesellschaft kann sich untergliedern in diese oder andere Bereiche: Arbeitslosigkeit, Einkommensverteilung und Einstellung zum Umweltschutz.

      Nachdem die Einflussbereiche durch die entsprechenden Einflussfaktoren beschrieben sind, kann man bewerten, wie stark jeder Bereich die anderen Bereiche beeinflusst bzw. von ihnen beeinflusst wird.

      Phase 3: Deskriptorenanalyse

      Deskriptoren auswählen

      Um die Entwicklungsdynamik der Einflussfaktoren beschreiben zu können, sind so genannte Deskriptoren bzw. „Kenngrößen“ zu bestimmen. Es sind quantitative und qualitative Deskriptoren zu unterscheiden:

      Für jeden einzelnen Faktor werden nun anhand der Deskriptoren Trendprojektionen nach den Zeithorizonten kurz-, mittelund langfristig vorgenommen.

      Phase 4: Alternativenbündelung

      Alternativen gegenüberstellen

      Diese Phase befasst sich mit der Entwicklung verschiedener Alternativen bzw. Szenarien. Die Alternativen werden gebündelt, indem jeweils für alle Faktoren ein positiver und ein negativer Entwicklungstrend gefunden wird. Sie werden einander gegenübergestellt und es wird dabei überprüft, ob sich die Alternativen vertragen oder nicht.

      Stabile Szenarien auswählen

      Danach werden solche Szenarien ausgewählt, die eine größtmögliche Konsistenz und interne Stabilität aufweisen. Zuletzt erfolgt die Auswahl von zwei Szenarien, die möglichst unterschiedlich sind.

      Phase 5: Szenario-Interpretationen

      Szenarien bezeichnen

      Den Interpretationen der Szenarien kommt eine große Bedeutung zu. Die Extremszenarien werden zur besseren Charakterisierung mit Titeln versehen, zum Beispiel:

      Phase 6: Konsequenzanalyse

      Chancen und Risiken ableiten

      Auf Basis der in der Phase 4 ausgewählten Szenarien werden Chancen und Risiken für das Unternehmen abgeleitet. Zu diesen Chancen und Risiken werden dann geeignete Maßnahmen bzw. Aktivitäten skizziert. Die Aktivitäten sind so ausgerichtet, dass Chancen so früh wie möglich genutzt, die Risiken dagegen gemindert oder in Chancen umgewandelt werden.

      Analyse von Chancen und Risiken

      Konkret formulieren

      Es ist wichtig, dass Aktivitäten nicht aus Allgemeinplätzen wie beispielsweise „Marketing“, „Strategie“, „mehr Budget“ etc. bestehen, sondern konkrete, detaillierte Schritte aufzeigen. Aus den Ergebnissen der Konsequenzanalyse wird eine vorläufige Leitstrategie entwickelt.

      Bündelung von Aktivitäten zu einer Leitstrategie

      Phase 7: Störereignisanalyse

      Störereignisse sammeln und bewerten

      In dieser Phase werden mögliche interne und externe Störereignisse СКАЧАТЬ