Goodbye, McK... & Co.. Edgar K. Geffroy

Чтение книги онлайн.

СКАЧАТЬ eine ganze Horde teurer Berater eine regelrechte Invasion starten oder mit undurchsichtigem Vorgehen Tage oder gar Wochen schlucken könnte, ist einfach zu groß. Außerdem verbreiten sich Gerüchte über das teure Scheitern von Beraterprojekten schnell. Selbst wenn diese – so sie denn überhaupt an die Öffentlichkeit kommen – nicht von den Medien gepusht werden, machen sie doch die Runde: Berichte von Beratern, die dem Firmenchef tolle Konzepte vorstellen, aber nach Auftragserteilung nur Schall und Rauch erzeugen, oder von »One-Man-Shows«, die vorgeben, alles zu können, und sich dann plötzlich wieder zurückziehen, weil sich herausstellt, dass das Ganze doch eine Nummer zu groß für sie ist. Aufgrund solcher Vertreter der Zunft haben es wirklich gute Berater – und die gibt es tatsächlich – richtig schwer, mit ihrem Wissen und Können dort zu helfen, wo Unterstützung wirklich nötig ist. Dem »Häuptling« des Familienunternehmens kann man das jedenfalls nicht übel nehmen.

      Außerdem sind in den Augen von Mittelständlern die Honorare für Beraterleistungen viel zu hoch. Hier wird oft noch mit spitzem Stift kalkuliert, gerade weil man keine Garantie dafür hat, dass das Geld am Ende auch gewinnbringend eingesetzt sein wird. Darüber hinaus tut sich gerade der Mittelstand oft schwer mit Youngstern, die frisch von der Uni kommen, denn diese können natürlich keinerlei unternehmerische Erfahrung vorweisen. Klaus Reiner, Pressesprecher des Bundesverbands Deutscher Unternehmensberater e. V. (BDU), sieht insbesondere bei familiengeführten mittelständischen Unternehmen eine Art Selbstverständnis, das über Generationen gewachsen ist: Der Mittelstand kenne seine Produkte und Märkte am besten und brauche keine externe Unterstützung.

      Dietmar Fink, Experte für Unternehmensberatung an der Hochschule Bonn-Rhein-Sieg, erklärt das so: »Mittelständler sind in der Regel nicht auf der Suche nach klangvollen Namen und global agierenden Beratungskonzernen. Für diese Klientel ist vor allem eins wichtig: Der potenzielle Berater muss sie verstehen, er muss ihre Sprache sprechen.«25 Laut Fink sind lange Listen von Referenzen für einen Mittelständler gar nicht von entscheidender Bedeutung. Was das Beratungsunternehmen bisher alles geschafft hat, ist nebensächlich. Wichtig ist für einen Geschäftsführer lediglich, dass die Leute, die letztendlich Einblick in sein Unternehmen bekommen, kompetent und zuverlässig sind und zu ihm als Kunden passen.

      Die Passung von Berater und Kunde ist von so großer Wichtigkeit, dass jedes Beratungsunternehmen sich das zu Herzen nehmen sollte. Warum nicht darauf schauen, welcher Berater die Kongruenz perfektioniert? Ein solches Vorgehen könnte einen Beratertypus in den Blick rücken, der so gar nicht dem Image des Beraters von heute entspricht.

Image: Die Fassade der Unnahbarkeit

      Es ist völlig egal, ob ein einzelner Berater in ein kleineres Unternehmen gerufen wird oder ob ein ganzer Bus voller Anzugträger mit auf Hochglanz polierten Schuhen in einen Konzern einmarschiert – das Image unnahbarer Experten, die ab sofort die Macht über die Zukunft des Unternehmens in Händen halten, wird unausweichlich mit Beratern assoziiert und ist allgegenwärtig. Doch was sind das für Leute, die scheinbar gerne den Eindruck erwecken, bei ihrer Arbeit nur Zahlen und nicht die Menschen im Kopf zu haben – ja sogar stolz auf dieses Image sind?

      Dass der Beruf des Beraters mit einer gewissen Besonderheit – vielleicht sogar Einzigartigkeit – einhergeht, bekommen schon die zu spüren, die eine Tätigkeit als Berater auch nur in Erwägung ziehen. Der klassische Werdegang führt die meisten jungen Interessenten zu den größeren Beratungsunternehmen mit den besten Aufstiegschancen. Schon hier stellt sich schnell heraus: Nur die Besten haben eine Chance. Top-Noten werden selbstverständlich vorausgesetzt, denn das zeugt von Willen, Exzellenz und Ehrgeiz – Eigenschaften, die als Voraussetzung dafür gelten, es einmal ganz nach oben schaffen zu können. Gute Noten allein sind allerdings noch lange kein Garant für eine Anstellung. Besonderes Talent ist gefragt – und so kommen noch weitere Aspekte zum Tragen. Berater-Anwärter haben mindestens schon eine Leitungsfunktion in einer Vereinigung innegehabt, soziale Verantwortung und natürlich Leitungskompetenz bewiesen. Zusätzlich erhöhen eine Promotion sowie Kenntnisse in mindestens zwei Fremdsprachen (selbstverständlich fließend) die Chance auf das begehrte Auswahlgespräch erheblich. Dass nur ganz ausgesuchte Individuen in diesen Kreis gelangen, erklärt sich von selbst, und das wissen diese jungen Leute – was erhebliche Auswirkungen auf ihr Selbstbild hat und verständlicherweise ihre Wahrnehmung vom Image des Berufs prägt.

Das Selbstbild des Beraters

      Schon aufgrund der Tatsache, es in das Auswahlverfahren geschafft zu haben, entwickeln Anwärter ein ganz besonderes Selbstbild: »Ich bin gut – richtig gut! Ich bin etwas Besonderes!« Es ist das Gefühl, dazuzugehören zu diesem elitären Kreis von Spezialisten, die sich durch Aufnahme- und Strukturierungsfähigkeit auszeichnen und die komplexer denken und sich leichter anpassen können als die meisten anderen Kommilitonen. Die großen Beratungsunternehmen ziehen den größten Nutzen aus diesem Selbstbild – haben sie doch relativ günstige neue Mitarbeiter voller Tatendrang – auf Kosten ebendieser Youngster, die zum Zeitpunkt des Einstiegs in die Branche noch voller Motivation sind und 110 Prozent Arbeitseinsatz und mehr bringen.

      Für viele ist Berater ein Traumjob, mit dem man innerhalb kürzester Zeit seine Karriere boosten kann. Klaus Reiners, Pressesprecher beim Bundesverband Deutscher Unternehmensberater BDU e. V., untermauert diese Auffassung mit der Aussage: »Ein Jahr in der Unternehmensberatung entspricht drei bis vier Jahren in anderen Wirtschaftsunternehmen.«26 Die Karrierechancen sind in der Tat extrem interessant, wenn man in der Wirtschaft vorankommen möchte. Wer nicht in einem großen Beratungsunternehmen weiter aufsteigen möchte, dem bieten sich in den ersten drei bis fünf Jahren zahlreiche Möglichkeiten, sich von Kunden abwerben zu lassen. Diese Praxis ist sehr verbreitet und stellt eine Win-win-Situation dar: Der Berater hat mit seiner bisherigen Arbeit bewiesen, was er drauf hat, und der Kunde holt sich einen strategischen Spezialisten ins Haus, dessen Arbeitsweise er bereits kennt und der ihm von nun an allein zur Verfügung steht.

      In keiner anderen Brache kann man in vergleichbar kurzer Zeit eine derartig große Bandbreite an Wissen aufnehmen. Als Berater landet man in Firmen, die ein Problem haben (obwohl Berater nie dieses Wort in den Mund nehmen, sondern immer von »Herausforderung« oder anglisiert »Issue« reden), analysiert die Situation und entwickelt einen Lösungsentwurf und die notwendigen Schritte für die Umsetzung. Die Fähigkeit, sich schnell in das Unternehmen einzudenken, bringen die Berater bereits mit – als Grundausstattung sozusagen. Das Entwickeln von immer wieder neuen Lösungen bringt jedes Mal einen immensen Wissenszuwachs mit sich, und mit jedem Projekt lernt man dazu. Learning on the job in Reinkultur – ein Paradies für karriereorientierte Berufseinsteiger.

      Doch es gibt auch Schattenseiten: Es kommt immer wieder vor, dass Berater in Gewissenskonflikte geraten, nämlich dann, wenn ihre ausgearbeiteten Lösungsvorschläge nicht mit ihren Werten übereinstimmen. Logisch betrachtet – also nur unter Berücksichtigung von Daten und Fakten – mögen die erarbeiteten Lösungsvorschläge und Strategien vollkommen korrekt sein, doch in Bezug zu den eigenen Werten gesetzt, kann es ziemlich große Diskrepanzen geben. Sieht sich ein Berater regelmäßig mit solchen Situationen konfrontiert, sollte er seinen Job überdenken, denn irgendetwas scheint hier nicht zu passen. Auf Dauer bringt das mehr Frust als Lust, denn er muss hier in eine Rolle schlüpfen, die nicht seinem Naturell – seiner Identität und seinem Werteverständnis – entspricht.

      Natürlich gibt es auch Berater, die regelrecht in ihrer Profession aufgehen. Sie ziehen keine Maske auf, die sie unnahbar macht, um möglichst allwissend und unantastbar zu wirken. Sie verkörpern einfach von Natur aus den typischen Berater und blühen bei ihrer täglichen Arbeit voll und ganz auf. Dass Menschen sich in diesem Punkt unterscheiden, liegt daran, dass sie ein unterschiedliches Werteverständnis haben. Das Werteverständnis ist etwas, das Berater (und natürlich auch alle anderen Menschen) in ihrem Denken, Fühlen und Handeln steuert – meist unbewusst.

Das Werteverständnis des klassischen Beraters

      Jeder Mensch hat Werte, die ihn zu dem СКАЧАТЬ