Innovación y metodología. Kees Dorst

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СКАЧАТЬ a lo largo de los recorridos propuestos se sentían afectados por la constante incertidumbre provocada por este proceso de decisión tan prolongado. Al final, incluso la prensa se cansó. Las voces de los que querían olvidar todo el proyecto eran cada vez más fuertes, no porque la línea ferroviaria fuera una mala idea, pues había un consenso general de que el país no podía permitirse no estar conectado a la red europea, sino porque no había acuerdo sobre el itinerario. Después de quince años de planificación y deliberaciones el proceso alcanzó un punto muerto, colapsado bajo el peso de las paradojas del problema y los dilemas presentados por las diferentes soluciones. Podría haberse quedado estancado para siempre... Pero, al final, se salió del punto muerto gracias a la elección de un nuevo gobierno, compuesto por partidos que se habían comprometido a sacar adelante el proyecto.

      Durante ese tiempo, habían surgido dos trayectorias dominantes con respecto a la conexión ferroviaria, la primera de las cuales seguía más o menos una línea recta desde la frontera hasta su término en Ámsterdam. Esta propuesta, creada por el organismo de planificación estatal, era la que el Ministerio había estado promoviendo todo el tiempo. La segunda fue planteada por un exfuncionario y minimizaba hábilmente el impacto de la nueva línea ferroviaria al vincular su trayectoria a la red de autovías existentes a costa de solo un par de minutos más en la duración del trayecto. Al final, fue elegida la ruta propuesta por el organismo de planificación estatal, con el añadido de un gran túnel para minimizar el impacto en una zona ambiental delicada en el recorrido. La decisión fue tomada con ciertas demostraciones anticuadas de autoridad política, y el resultado se correspondió muy vagamente con la realidad. Los políticos se quedaron bloqueados por la presión y no se percataron de que esta solución resultaba tanto desafortunada en su impacto como espectacularmente cara en comparación con los dos planes originales (Priemus, 2009).

      Aunque este es uno de los peores ejemplos de solución de un problema público, no es en absoluto una historia excepcional. Este tipo de decisiones ocurre en todas partes, todo el tiempo, solo basta con ver las noticias. Este ejemplo tuvo una continuación interesante: cuando las excavadoras ya estaban rodando por el paisaje y se estaba vertiendo el hormigón, el Parlamento en su sabiduría aprobó una moción para investigar y evaluar el proceso de adopción del proyecto de tren de alta velocidad, ya que se consideró que era claramente defectuoso. Usar como arma arrojadiza en política un tema tan importante y que afectaba a las vidas de tantas personas es absolutamente lamentable. La investigación parlamentaria presentó su informe un año después, con la recomendación principal de que se deberían haber estudiado más los distintos planes disponibles. Sin embargo, si volvemos a la historia del proyecto, solo podemos concluir que no habría servido para nada estudiarlos más. Solo cabe suponer que esta recomendación se debe a la creencia temeraria de que prevalecería la racionalidad. Pero esa no es la cuestión: la forma convencional de resolver los problemas había llegado a su límite, por lo que el proceso de planificación conducía a un punto muerto. La recomendación de la moción parlamentaria de investigar más aún demuestra su total incapacidad para ni siquiera imaginar una forma diferente de resolver los problemas. Volveremos a estudiar el caso al final de este libro (en el capítulo 8) y demostraremos que hay una forma viable de abordar este problema. El trayecto para llegar a ese punto comienza por comprender que este problema en realidad no tiene nada que ver con el tren en sí.

      CASO 2

      La desmaterialización de los productos: Cómo sobrevivir en la economía postindustrial

      Vivimos en una época en la que la sociedad industrial, basada en la fabricación de bienes tangibles y su venta a los consumidores, está dando paso a una sociedad en la que son mucho más importantes la información y los servicios. Esta transformación necesita de un gran cambio en muchas instituciones que han crecido y prosperado en la era industrial: están acostumbradas a acometer cambios cuando se trata de avances tecnológicos y de alteraciones en las preferencias de los mercados, pero nada les ha preparado para los desafíos fundamentales a los que se enfrentan en la actualidad. Como ejemplo, tomaremos el caso de Bang & Olufsen, una empresa danesa de fama mundial que produce equipos de audio de alta gama. Hasta hace solo unos años el futuro de la compañía parecía muy prometedor. La empresa era conocida desde hacía más de treinta años por producir una reconocible gama de productos de audio muy austeros y modernos. La imagen de la empresa se asociaba enormemente a estos “clásicos del diseño” de gran calidad (Dickson, 2006). Sin embargo, para mantener esta posición tan envidiable en el mercado, la empresa no podía dormirse en los laureles: precisaba de una continua innovación para seguir a la vanguardia en la elaboración de tecnología de audio, así como para incorporar hábilmente esta tecnología puntera en nuevos productos que estuvieran en consonancia con la estética moderna correspondiente a la marca de la empresa. Esta manejaba el juego en torno al diseño de forma extraordinariamente sutil. Pero la prueba definitiva de la capacidad de Bang & Olufsen para resolver problemas vino cuando el consumidor de alta gama en este mercado tan rentable abandonó de forma repentina el concepto tradicional de “sistema de sonido” en forma de producto que se coloca en un salón. Estos consumidores de alta gama empezaron a comprar sistemas de audio incorporados en la propia estructura de la vivienda (domótica, o automatización del hogar) y controlados a distancia, con lo que se oculta a la vista el dispositivo de donde procede la música. Obviamente, la desaparición del sistema de sonido como producto identificable fue un enorme problema para una empresa que se precia de producir objetos bellos. Como respuesta, Bang & Olufsen se puso a elaborar una nueva forma de expresar las cualidades fundamentales de sus productos tangibles de forma intangible. Experimentaron con la creación de situaciones y dispositivos interactivos caracterizados por las mismas cualidades sutiles que sus productos clásicos. Pero cuando estaban llevando a cabo este trabajo pionero en I+D, otro cambió agitó el mercado. La enorme presencia de la tecnología móvil y de internet sentó las bases para la integración de los aparatos reproductores de música en los ordenadores, las tabletas y los teléfonos inteligentes. La música se convirtió en un producto que se descarga o se compra en la red, se comparte socialmente y se consume informalmente en dispositivos móviles. Esta redefinición del significado de la música en la vida de las personas supuso que la calidad del audio empezó a ser menos importante para la mayoría de los usuarios, a excepción de un pequeño grupo de entendidos. Bang & Olufsen se dio cuenta de que tenía que volver a modificar su propuesta de calidad, y se percató de que sus cualidades, conocimiento y planteamientos tan sofisticados estaban profundamente centrados en un mundo que había cambiado irremediablemente (véase también el estudio del caso práctico de Bang & Olufsen en Verganti, 2009). Volveremos a este ejemplo más adelante; cuando nos damos cuenta de que este problema requiere una completa redefinición de la “calidad”, más allá de los conceptos convencionales de la estética (del producto), entonces son posibles nuevos planteamientos.

      La desaparición de las estructuras y sistemas de la era industrial y el auge de una sociedad interconectada han producido unos desafíos abiertos, complejos, dinámicos e interconectados que solo pueden encontrar solución satisfactoria en organizaciones que a su vez estén dispuestas a ser también abiertas, complejas e interconectadas. La llegada de una era postindustrial tiene un profundo efecto en el funcionamiento de nuestras economías y sociedades: ya nada es lo mismo. Para una empresa fabricante como Bang & Olufsen, este cambio ha llevado a sus productos a desaparecer en las redes de servicios. En el escalón inferior de la cadena, los establecimientos minoristas, que constituían el baluarte donde las empresas de la economía industrial podían mostrar las cualidades particulares de sus productos, se encuentran también bajo presión, pues internet es un serio competidor como punto de venta. Es como si la historia se repitiera otra vez: como cuando la creciente disponibilidad de coches particulares hizo disminuir la importancia de la proximidad de la vieja tienda de barrio en favor de los centros comerciales y los centros urbanos, ahora internet crea una nueva situación en que el monopolio del producto ejercido por el centro comercial se ve a su vez cuestionado. La gente todavía acude a los establecimientos para ver los productos que le interesan, pero posiblemente decidirá comprar después y pedir los artículos por internet. Tal y como veremos en el caso práctico 12 (capítulo 4), el auge de internet requiere repensar de forma radical la importancia de los productos y del establecimiento СКАЧАТЬ