La empresa familiar ante la crisis. José Manuel Saiz Álvarez

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СКАЧАТЬ una fuerte importancia la utilización de las tecnologías de la información y la comunicación (TIC), así como la formación de redes sociales tanto endógenas en la organización como exteriores a esta; redes que forman grupos de individuos que fuerzan al cambio, sobre todo cuando estos están directamente implicados en el tejido productivo y comercial de la organización. En este sentido, Read et al. (2012) estudian cómo la formación de grupos conectados entre sí mediante TIC acelera el proceso de cambio dentro de las organizaciones, lo que evita, además, el conocimiento situacional.¹

      Este proceso de solo aprendizaje en las organizaciones se enriquece con el término metaconocimiento, el cual, nacido de la psicología en la década de 1970 (Flavell, 1970, 1971) (Piaget, 1974), se puede también aplicar al mundo de la empresa. En este caso, se puede definir como el conjunto de la actividad cognitiva o de conocimiento acumulado por los stakeholders2 de la organización y que afecta en la operativa diaria y futura de la empresa, así como en su generación de resultados, incluido el fondo de comercio (goodwill).

      Al respecto, Chi (1984) distingue entre cuatro tipos de conocimiento: 1) conocimiento declarativo, representado por nodos o núcleos de información, es aquel que nace sobre hechos y conceptos; 2) conocimiento procedural, relacionado entre pares de elementos entre sí, viene definido por el conocimiento sobre cómo hacer una actividad para llegar a un objetivo concreto y definido, pactado o no, con anterioridad; 3) conocimiento estratégico, definido por reglas acerca de cuándo usar otras reglas, y 4) conocimiento metaestratégico, que consiste en la facilidad para aprehender una regla general, así como la aplicación de las normas subsidiarias que de ella emanan con la inclusión de un procedimiento de aplicación. Este tipo de conocimiento se puede mejorar con la puesta en marcha de programas de entrenamien to metacognitivo.

      El objetivo de este trabajo es reflexionar desde una perspectiva teórica sobre qué factores del metaconocimiento afectan a la empresa familiar. Para ello, comenzaremos por analizar qué factores del metaconocimiento afectan a la empresa familiar. A continuación se estudiará la relación entre el metaconocimiento en la empresa familiar y la buena gestión de este como un recurso competitivo que lleva primero a la supervivencia de la empresa y, a continuación, a posiciones de liderazgo. Finalizaremos con la caracterización de los niveles de metaconocimiento aplicados a la empresa familiar, así como con unas conclusiones.

      Empresa familiar y factores clave del metaconocimiento

      Una empresa familiar se puede concebir como aquella

      organización de carácter económico o social liderada por un emprendedor cuyo objeto principal es la producción o comercialización de bienes o servicios siempre que una familia o un grupo de familias controle el proceso de decisiones dentro de la corporación, al estar situados el fundador y sus sucesores en puestos clave de la organización. (Saiz-Álvarez, 2011, p. 57)

      En la empresa familiar, durante la primera generación, coinciden propiedad y gestión, y no disminuyen el poder y la influencia en la toma de decisiones, incluso tras la llegada de gestores profesionales. Este proceso de llegada se acelera a partir de la segunda generación. Por ello, hay un deseo de que la empresa pueda ser transmitida a los sucesores (Ward, 1988), ya que en este tipo de empresas las familias tienen su corazón en ellas (Belaustetigoitia, 2003).

      Las empresas familiares son generacionales y se basan en una perspectiva metacognitiva; el metaconocimiento empresarial se centra en tres grandes pilares (figura 1) que son tareas, capital intelectual y actividad cognitiva. En lo que respecta a las tareas, se han de cumplir por el capital intelectual que desarrolla su actividad profesional en la empresa. Estas tareas tienen relación directa con los objetivos establecidos por la organización, los cuales vienen definidos dentro de un plan estratégico a mediano y largo plazo. Este plan determina, a su vez, la adquisición de nuevos conocimientos por parte del capital intelectual de la empresa, y aumenta el fondo de comercio de la empresa. Cuando la empresa se basa en el conocimiento, se convierte en una organización inteligente que optimiza la utilización de los recursos disponibles, lo que le permite alcanzar posiciones de liderazgo sostenible en el tiempo.

      Figura 1. El metaconocimiento empresarial

      Fuente: elaboración propia.

      El segundo pilar se da por la captación y, sobre todo, la fidelización de un capital intelectual que combine formación y experiencia. El capital intelectual es el activo más importante de una empresa, sobre todo de aquellas basadas en el metaconocimiento. Como resultado, se hace necesaria la fidelización de este, aún más cuando está muy especializado o dispone de una importante red de contactos, muchos de los cuales son clientes con base en la confianza o lo serán en un futuro por el mecanismo boca-oreja.

      El tercer sostén se define por la realización de una actividad cognitiva dentro de la organización, principalmente en los departamentos de planificación y estratégico. Un déficit o una incorrecta aplicación de dicha actividad tanto en la planificación como en la estrategia puede, incluso, conllevar la desaparición de la organización a mediano plazo. Las organizaciones líderes planifican para optimizar la buena utilización de sus recursos productivos (tierra, trabajo, capital, tecnología y metaconocimiento). Sin dicho metaconocimiento, no es posible que la empresa pueda competir con éxito en entornos hostiles. Es un activo empresarial intangible que ha de ser correctamente gestionado para que genere valor a la organización (figura 2).

      Figura 2. Los factores clave del metaconocimiento en la empresa

      Fuente: elaboración propia.

      De los tres pilares en los que se basa el metaconocimiento empresarial, el más débil para las empresas familiares es el correspondiente a la actividad cognitiva, sobre todo para las microempresas que se caracterizan por no disponer de un correcto sistema de planificación y por no llevar a cabo una política estratégica coherente que genere tasas de crecimiento sostenible por parte de la corporación. Las principales razones que conducen a este hecho son:

      • La carencia de una visión empresarial clara, así como dudas en la misión y los valores de la empresa. Como resultado de todo ello, la evolución de la empresa familiar tiende a ser errática en el tiempo y solamente lucha por sobrevivir en entornos económicamente hostiles y muy competitivos por la supervivencia.

      • La ausencia o la debilidad en la formación previa especializada por parte de los microemprendedores, lo que lleva a errores técnicos que ponen en peligro la viabilidad económica, financiera y comercial de la empresa.

      • La reducida capacitación del capital intelectual que se desarrolla profesionalmente en la empresa. En este sentido, la ausencia de una carrera profesional dentro de la organización conlleva la pérdida del capital intelectual más valioso dentro de esta.

      Para evitar, o al menos disminuir estos problemas, se hace necesaria la puesta en marcha de políticas de formación empresarial dirigidas a pymes familiares para beneficiar no solamente a estas organizaciones, sino también a la sociedad en su conjunto. De ahí que la supervisión y el apoyo por parte de las administraciones públicas sean positivos, al generarse efectos crowding-in.

      El metaconocimiento y la buena gestión como recursos competitivos

      En un ambiente global es necesario que exista un buen metaconocimiento empresarial para sentar las bases y lograr éxito empresarial sostenible en el tiempo, tanto en términos de crecimiento como de beneficio empresarial.

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