Einführung in die systemische Supervision. Andrea Ebbecke-Nohlen
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Название: Einführung in die systemische Supervision
Автор: Andrea Ebbecke-Nohlen
Издательство: Bookwire
Жанр: Документальная литература
Серия: Carl-Auer Compact
isbn: 9783849782344
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Tab. 3: Supervisionsformen
1.4Abgrenzung von Psychotherapie und anderen Beratungsformen
Wenn Vielfalt in den verschiedenen aufgezeigten Hinsichten ein Markenzeichen von Supervision ist, die unter anderem von der Grenznähe zu anderen Disziplinen und Praxisfeldern genährt wird, so lassen sich neben den darin begründeten Gemeinsamkeiten auch Unterschiede feststellen und Abgrenzungen vornehmen.
1.4.1Abgrenzung von Psychotherapie
Beim Vergleich von Supervision und Psychotherapie sind trotz des großen Abgrenzungsbedarfs v. a. von Seiten der Profession Supervision die Gemeinsamkeiten nicht zu übersehen. Bei Supervision wie bei Psychotherapie handelt es sich um eine professionelle Helferbeziehung, es werden ähnliche Wirkfaktoren angenommen, häufig auch ähnliche Methoden und Techniken angewandt. Manche Psychotherapieschulen, vor allem solche, die sich weniger am Krankheitsmodell, sondern mehr am humanistischen Menschenbild orientieren, betonen die Gemeinsamkeiten und Ähnlichkeiten der Gestaltung der Gesprächsprozesse. So wird z. B. manchmal Familientherapie auch als „Supervision und Organisationsberatung für Familien“ beschrieben.
Die Grenzen zwischen beiden Disziplinen und Arbeitsfeldern sind also einerseits fließend, andererseits interpretationsabhängig. Die deutlichsten Unterschiede liegen darin, dass sich Psychotherapie, zumindest im Verständnis mancher Psychotherapieschulen, am Krankheitsmodell orientiert, gesund und krank unterscheidet, Verhaltensauffälligkeiten und psychische Störungen diagnostiziert und die Beziehung zwischen PsychotherapeutIn und KlientIn als Behandlung einer Person durch die andere versteht. Weitere Unterscheidungsmerkmale werden aus den je spezifischen Schulenverständnissen von Psychotherapie abgeleitet, etwa die Eingrenzung der Thematik, das Maß an Vertiefung sowie die Dauer des Prozesses.
1.4.2Abgrenzung von Organisationsberatung
Auch hier sind die Gemeinsamkeiten offensichtlich. Bei Supervision wie bei Organisationsberatung handelt es sich um eine Beratung in Bezug auf Arbeitsbeziehungen in institutionellen Kontexten. Ebenso werden hier ähnliche Wirkfaktoren angenommen, und häufig finden ähnliche Methoden und Techniken Verwendung. In der Literatur werden in den letzten Jahren beide Handlungsfelder, Supervision und Organisationsberatung, gemeinsam diskutiert (Pühl 1999; Petzold 1998). Teamsupervision stellt zudem eine Schnittstelle zwischen Supervision und Organisationsberatung dar.
Die Grenzen zwischen beiden Disziplinen und Arbeitsfeldern sind also ebenfalls fließend. Die klarsten Unterschiede liegen darin, dass es sich bei Organisationsberatung um längerfristig angelegte und nachhaltige Entwicklungs- und Veränderungsprozesse einer Organisation und der in ihr tätigen Menschen handelt (Definition der deutschen Gesellschaft für Organisationsentwicklung e.V. – www.goe.org [2.2.2009]). Interventionen sind in der Regel deutlich umfassender, direktiver und veränderungsorientierter. So werden z. B. Teamtrainings und Workshops für das gesamte Unternehmen durchgeführt mit dem Ziel, „Organisationsdiagnosen“ zu erstellen, Umstrukturierungen und Veränderungen der Unternehmenskultur zu planen und Strategieentwicklungen umzusetzen. Die Aufträge für Organisationsberatung kommen in der Regel von der Leitungsspitze einer Organisation und werden zudem meistens von einem BeraterInnenteam übernommen.
1.4.3Abgrenzung von Coaching
Auch in dieser Gegenüberstellung liegen die Gemeinsamkeiten auf der Hand. Leitungssupervision, wie Coaching auch oft genannt wird, wurde oben als Supervisionsform bereits beschrieben. Coaching wird als Modebegriff auch für neue Beratungsformen verwandt, wie z. B. Paarcoaching, Elterncoaching oder Gesundheitscoaching, die durchaus supervisorische Merkmale aufweisen.
Die deutlichsten Unterschiede sind darin begründet, dass im Coaching von Führungskräften die Ausgestaltung der Führungsrolle und die Entwicklung einer Leitungsidentität als zentrale Ziele im Mittelpunkt stehen. Coaching dient der Stärkung und Stützung von Führungskräften, die laut Kurt Buchinger (1998) neben ihrer traditionellen Leitungsaufgabe zunehmend auch solche Führungsaufgaben zu übernehmen haben, die einen hohen Reflexionsbedarf beinhalten und intensiven kommunikativen Austausch benötigen. Im Coaching können sie, die oft in ihrer Rolle wenig GesprächspartnerInnen auf gleicher Augenhöhe vorfinden, in Anwesenheit einer außenstehenden Person laut denken und für ihre Gedanken professionelles Feedback bekommen. In diesem Sinne könnte man Coaching nach Astrid Schreyögg (1999) auch als eine innovative Form von Personalentwicklung für Personen in Managementfunktionen beschreiben.
1Im weiteren Verlauf wird zwischen Supervisionssystem (SupervisorInnen und SupervisandInnen) und Beratungs- bzw. Therapiesystem (BeraterInnen/Therapeutinnen und KlientInnen/KundInnen) unterschieden. Im Supervisionssystem werden BeraterInnen und TherapeutInnen zu Super visandInnen.
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