Три круга лидерства. Александр Сударкин

Чтение книги онлайн.

СКАЧАТЬ 3. Выполняя задачу на глазах сотрудника, предложите ему записать ее в виде последовательности шагов. 4. Выполняйте самостоятельно задачу по инструкции, созданной сотрудником. И вместе корректируйте инструкцию, добавляя пропущенные шаги или исправляя неточности в описании действий. 5. Предложите сотруднику самому выполнить задачу у вас на глазах, и корректируйте его шаги в ходе выполнения. 6. Предложите сотруднику выполнить задачу без вас, и проверьте результат до того, как он будет передан в следующий бизнес-процесс (например, проверьте счет до того, как он будет отправлен на оплату). 7. Сделайте пункт 6 раз тридцать, добиваясь раз за разом отличного результата и высокого качества работы. 8. Поздравляем! Вы можете эту задачу делегировать своему подчиненному. Параллельно, конечно, можно учить целому ряду задач, но от пункта к пункту можно переходить только после четырех-пяти успешных повторений выполнения задачи. Таким образом мы получаем и качество выполненной работы, и довольных сотрудников.

      Иногда вы будете замечать, что, несмотря на все ваши усилия, сотрудник не очень хорошо выполняет порученную задачу. Как будто не лежит у него к ней душа. Делать-то он делает, но через силу. Тут приходит на ум один афоризм: «Можно и курицу научить лазать по деревьям. Но лучше взять для этого кошку». Наблюдайте за предпочтениями сотрудников, и перераспределяйте задачи так, чтобы они сами хотели их выполнять. У кого-то лучше получается креатив, у кого-то – учет. Внимательно относясь к склонностям подчиненных, мы сможем быстрее передать текущие задачи, сняв их со своей повестки дня.

      В ходе отчетных совещаний или по результатам своих наблюдений, вы периодически будете делать вывод, что в определенной задаче стоит что-то исправить. Тут стоит пользоваться подсказкой, данной основателем «Евросети» Евгением Чичваркиным: «Конечно, если ситуация на работе требует твоего участия, надо впрягаться. Но если нужно впрягаться надолго, правильно разделить работу с кем-нибудь еще. Поэтому, если я вижу, что топ-менеджеры в нашей компании «зашиваются», порой насильно заставляю их брать помощников». Эта рекомендация помогает учитывать, что иногда задачу, с которой справляется один очень опытный сотрудник, необходимо разделить на две, попроще, и отдать ее двум людям с более низкой зарплатой. Так и задача будет выполнена, и деньги сэкономлены, и опытный сотрудник будет заниматься полезным делом.

      Делегирование – это просто. Выполнение определенной последовательности действий по передаче своих задач другому человеку. Но успешное делегирование – это еще и тщательность в выполнении каждого шага, терпение, и немного – искусство.

      Важнейшая компетенция руководителя. Принятие решений

      Наша компания является лидером на рынке. Мы пользуемся самыми современными средствами сбора и анализа информации, данных о клиентах, конкурентах, о технологических разработках и тенденциях на рынке. Мощный парк серверов и совершенное программное обеспечение позволяет СКАЧАТЬ