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СКАЧАТЬ Bewerber vielleicht auch schnell frustriert ist und wiederum neue Herausforderungen sucht, falls er eigene Vorstellungen nicht durchsetzen kann.

      Frage 2: “Sind Sie Herz und Seele unseres Unternehmens?”

      Herausragende Kandidaten bauen schnell Beziehungen zu verschiedenen Mitarbeitern in unterschiedlichen Abteilungen auf und arbeiten gut in interdisziplinären, abteilungsübergreifenden Teams. Sie können als Anlaufstelle für Fragen und Probleme fungieren und genießen das Vertrauen von anderen Mitarbeitern. Besonders für Unternehmen in Wachstumsphasen sind solche Mitarbeiter wahre Rohdiamanten, da sie eine echte Bindung zum Unternehmen aufbauen.

      Frage 3: “Was liegt Ihnen überhaupt nicht?”

      Die meisten Bewerber sprechen gerne darüber, was sie gut können, gerne tun und wer sie sein möchten. Diese Frage hier ist allerdings schwerer zu beantworten. Der Fokus liegt nicht auf Aufgaben oder Tätigkeiten, die der Kandidat nicht beherrscht, sondern auf den Möglichkeiten, die er findet um ungeliebte Aufgaben zu erledigen. Wie geht er mit hoher Arbeitsbelastung um? Im Dialog findet man heraus, wie der Bewerber reagiert und mit Herausforderungen umgeht.

      Frage 4: “Was war die härteste Nuss, die Sie in Ihrem Berufsleben geknackt – oder nicht geknackt – haben?”

      Diese Frage baut auf der vorherigen auf und die Antwort darauf zeigt, wie der potenzielle Mitarbeiter mit Fehlschlägen umgeht oder komplexe Probleme zu lösen versucht. Auch der Umgang mit anderen Mitarbeitern wird deutlich: Wird die Zusammenarbeit gesucht oder werden Probleme lieber im Alleingang gelöst? Gespräche über Fehlschläge sind weitaus interessanter und informativer als das Abspulen von Erfolgen und Karrierezielen.

      Frage 5: “Was benötigen Sie von Ihrem Chef oder dem Team, um wirklich erfolgreich arbeiten zu können?”

      Die Antworten auf diese Frage bieten eine ganze Reihe von Informationen über den Bewerber. Wie viel Selbstbewusstsein hat der Kandidat bzw. die Kandidatin? Wie unabhängig arbeitet er oder sie, wie viel Unterstützung oder Coaching wird benötigt und wie wird Erfolg definiert? Zudem kann man anhand der Informationen auch die eigenen Führungsqualitäten verbessern!

      Frage 6: “Erzählen Sie mir von Ihrem frustrierendsten Arbeitstag der letzten Monate.”

      Zieht ein Bewerber bei der Beantwortung dieser Frage erst einmal über den letzten Arbeitgeber bzw. den Chef oder das Team her, zeigt das bereits viel über die Moral und die Professionalität des Kandidaten.

      Zudem kann diese Frage enthüllen, wie gut sich der Kandidat trotz Meinungsverschiedenheiten engagiert. Bei Shutterstock arbeiten wir beispielsweise nach dem Prinzip “disagree and commit” – einer Methode zur Entscheidungsfindung. Hier werden viele verschiedene Ideen gesammelt und in Betracht gezogen bis schlussendlich eine davon umgesetzt wird. Dabei ist es natürlich völlig in Ordnung wenn ein Mitarbeiter anderer Meinung ist. Trotzdem ist es wichtig, sich für die gemeinsam beschlossene Sache zu engagieren. Gute Bewerber verfügen über unternehmerisches Denken und sind motiviert die dann vorgegebene Strategie zum Nutzen des Unternehmens umzusetzen.

      Motivation im Team: Mitarbeiter-Rollen und Typen

      // Von Barbara Haag

      Führungskräfte müssen grundsätzlich verstehen, dass es bei einem neu zusammengestellten Team keine vorab definierte Rollenverteilung gibt. Der Abgleich von Rollen und Motiven ergibt ein wertvolles Modell für dauerhaft motivierte Teams.

      Macher, Wegbereiter oder Spezialist…?

      Bei neu einzurichtenden Mannschaften geht vorerst jedes Mitglied mit dem eigenen Selbstverständnis an seine Rolle heran. Verschiedene Maßnahmen, etwa ein einleitender Workshop können Projektrollen definieren und klar verteilen.

      Grundlegend ist hierbei die Unterscheidung zwischen den fachlichen Rollen, wie sie eine Projektvereinbarung vorsieht, und dem, was Meredith Belbin (www.belbin.com/about/belbin-team-roles/) als “komplementäre informelle Teamrollen” bezeichnet. Die Autorin differenziert zwischen neun Typen, welche sie wiederum nach drei Kategorien einordnet: handlungsorientiert, kommunikationsorientiert und wissensorientiert.

      Der Mensch und seine Motive

      Wie die Motive nach McClelland (siehe auch Blog Teil 1) bedingt auch Belbins Modell individuelle Stärken- und Schwächen-Profile. Wir sehen in der Zusammenführung beider Modelle, dass diese überraschend genau miteinander korrelieren.

      Nachfolgende Übersicht zeigt jeweils die individuellen Stärke- und Schwächeprofile der drei Motive nach McClelland und bestimmt dazu passende informelle Teamrollen, welche die Angehörigen der Motivtypen mit einiger Wahrscheinlichkeit einnehmen:

      Aus Motiven werden Teamrollen

      Motiv Leistung:

       Stärken/Beitrag – Denkt analytisch, möchte das bestmögliche Ergebnis erreichen und dabei Wissen gewinnen, sucht die fachliche Herausforderung, ist eigenverantwortlich und gewissenhaft

       Schwächen – Zielfixierung führt zum Begreifen anderer als abstrakte Faktoren, Beziehungsgestaltung und Kommunikation können schwierig sein, Konfliktsignale werden oft übersehen, Delegieren fällt schwer

       Mögliche Rolle nach Belbin – wissensorientierte Rollen: Neuerer, Beobachter, Spezialist oder handlungsorientierte Rolle: Perfektionist

      Motiv Freundschaft:

       Stärken/Beitrag – Hohe emotionale und soziale Intelligenz, sorgt für angenehmes Arbeitsklima, kommunikationsstark, hohes Maß an Empathie und Teamorientierung, Fähigkeit zu Ausgleich und Diplomatie

       Schwächen: Konfliktängste können ausgeprägt sein und klare Worte und Vorgaben verhindern, Überlastung durch Hilfsbereitschaft und Probleme zu Delegieren sind möglich, kann nachtragend und verletzbar sein

       Mögliche Rolle nach Belbin – kommunikationsorientierte Rollen: Teamarbeiter, Wegbereiter, evtl. auch Vorsitzender

      Motiv Macht:

       Stärken/Beitrag – Entscheidungs- und durchsetzungsstark, kann andere motivieren und begeistern, entwickelt Ideen und setzt sie um, kann Dinge anstoßen und bewegen, arbeitet engagiert und unermüdlich

       Schwächen – Kritikfähigkeit kann niedrig sein, Bedenken werden im Überschwang beiseite gewischt, können “missionarisch” wirken und/oder rücksichtslos, dominant und berechnend sein

       Mögliche Rolle nach Belbin – handlungsorientierte Rollen: Macher, Umsetzer, eingeschränkt auch Perfektionist oder evtl. kommunikationsorientierte Rolle: Vorsitzender

      Mit Motiv und Teamrolle zu mehr Erfolg

      Personalverantwortliche sollten – soweit möglich – Motiv, informelle Teamrolle СКАЧАТЬ