Стратегия голубого океана. Как найти или создать рынок, свободный от других игроков. Рене Моборн

Чтение книги онлайн.

СКАЧАТЬ новым образом. Наши исследования показали, что, имея стратегическую задачу создания ценности, компании, как правило, концентрируются на создании постепенных усовершенствований на границе. Хотя поэтапное создание ценности и способствует возникновению некоторой ценности, его недостаточно для того, чтобы компания могла выделиться и достичь высокой эффективности работы.

      18

      Примеры рыночных первопроходцев, предлагающих нечто большее, нежели покупатели готовы принять, см. у Gerard J. Tellis и Peter N. Golder (2002). За десять лет исследований они обнаружили, что победителями в бизнесе становятся менее 10 % первопроходцев, а остальные 90 % составляют неудачники.

      19

      Сведения о более ранних исследованиях, оспоривших эту догму, см., например, у Charles W. L. Hill (1988), а также у R. E. White (1986).

      20

      Обсуждение необходимости выбора между дифференциацией и низкими издержками см. у Porter (1980, 1985). Для иллюстрации компромисса «ценность – издержки» Porter (1986) пользуется кривой границы продуктивности.

      21

      В ходе наших исследований выяснилось, что инновация ценности связана скорее с переопределением проблемы, на которой сконцентрировано внимание отрасли, нежели с поиском решений существующих проблем.

      22

      В ходе наших исследований выяснилось, что инновация ценности связана скорее с переопределением проблемы, на которой сконцентрировано внимание отрасли, нежели с поиском решений существующих проблем.

      23

      Обсуждение того, чем является и чем не является стратегия, см. у Porter (1996). Он утверждает, что, хотя стратегия должна охватывать всю деятельность компании, на уровне подсистемы могут произойти операционные улучшения в работе.

      24

      Там же. Следовательно, инновации, происходящие на подсистемном уровне, стратегией не являются.

      25

      Предтечей структуралистского взгляда стал Joe S. Bain. См. Bain (1956, 1959).

      26

      Прорыв в неизведанное, пусть и в самых разных контекстах, всегда считался рискованным предприятием. Steven P. Schnaars (1994), к примеру, отметил, что положение первопроходцев рынка хуже, чем положение их подражателей. Chris Zook (2004) утверждает, что дальнейшее расширение поля деятельности компании и уход от основной деятельности рискован и имеет невысокие шансы на успех.

      27

      Inga S. Baird и Howard Tomas (1990) утверждают, например, что любые стратегические решения требуют риска.

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 СКАЧАТЬ