Манагер или Менеджер. Уроки управления для руководителя. Роман Матвеев

Чтение книги онлайн.

      Квадрат II. Самый печальный и достаточно часто встречающийся случай – это манагер-самодур. С ним невыносимо сложно работать. Все потому, что он позволяет себе кричать и оскорблять сотрудников, требует от них невозможного, но не для того, чтобы добиться результата. Его цель – самоутвердиться за свет подчиненных и продлить свой век в директорском кресле.

      Квадрат III. Один из лучших управленцев, которого я знал, был из этого квадрата. Я лишь однажды видел, как его в гневе. Он сорвался и даже швырнул стул в своих сотрудников. Но все знали, что он поступил так только по одной причине. Он всей своей управленческой душой переживал за результат и делал все, чтобы его армия одержала победу в войне с конкурентами. Да, с ним было не очень комфортно работать. Его требовательность и строгость не давали покоя ни сотрудникам, ни ему самому. Но все это забывалось, как только они чувствовали вкус победы на губах и понимали, что все лишения и невзгоды были нужны для ее достижения.

      Квадрат IV. Мне кажется, что в этом квадрате должны оказаться сразу двое. Непосредственный руководитель и сотрудник. Дело в том, что к такому уровню взаимоотношений сотрудник должен быть готов сам. Если это высококлассный специалист, то задача руководителя суметь ему не мешать и лишь изредка поддерживать, когда это особенно нужно. С новичками так работать не получится. Ведь обучение – это почти всегда некомфортный процесс, так как руководитель принуждает бойца выходить, что называется, из зоны комфорта. Об этом у меня будет отдельный урок.

      Ну что ж, второй урок о принятии решений закончен. Теперь ты знаешь, что разные типы руководителей по-своему решают, как им выстраивать взаимоотношения с сотрудниками, когда прислушиваться к сотрудникам, а когда проявлять разумную твердость. Свой выбор ты сделаешь сам.

      Урок №7. Бизнес-процессы не идеальны

      Бизнес-процесс – это оформленная технология работы. Ее соблюдение должно обеспечивать качество и стабильный результат. Как правило, чем проще последовательность действий, и чем меньше людей вовлечено в процесс, тем лучше. Но на практике многие компании далеко не всегда придерживаются этих принципов.

      Самое яркое воспоминание о бизнес-процессах связано у меня с регламентами по взаимодействию с отделами. У нас в компании таких документов было несколько. Регламент по взаимодействию с коммерческим отделом, складом, отделом персонала и бухгалтерией. Это были достаточно большие документы с длинным перечнем обязанностей со стороны директоров магазинов. Назначение данных регламентов заключалось не в том, чтобы облегчить работу директоров. Они описывали сопутствующие процессы так, как это было нужно смежным отделам.

      По отдельности каждый регламент, хотя и был громоздким, но его можно было запомнить и соблюдать. Проблема была в том, что бизнес-процессы СКАЧАТЬ