Стратегическое сафари. Экскурсия по дебрям стратегического менеджмента. Генри Минцберг

Чтение книги онлайн.

      Каждое стратегическое изменение предполагает некий новый опыт, шаг и неизвестное, определенный риск. Поэтому ни одна организация не может знать заранее, чем обернутся ее компетенции – силой или слабостью. Руководители некой сети супермаркетов, проводившие курс на диверсификацию, с удивлением обнаружили, что в противоположность их ожиданиям магазины, специализирующиеся на торговле уцененными товарами, плохо сочетаются со специализацией супермаркетов на продаже продуктов питания – в отличие от кафе быстрого обслуживания, работающих на первый взгляд совершенно в другом направлении. Как оказалось, родство супермаркетов с магазинами, торгующими уцененными товарами, – способы выкладки товаров, оплаты покупок, система самообслуживания – подавляется тонкими различиями в принципах организации продаж (стиль, устаревшие товары и т. п.). С другой стороны, в так не похожих на супермаркеты кафе быстрого обслуживания через эффективную цепь предприятий реализуются простые, скоропортящиеся, рассчитанные на массового покупателя продукты – практически так же, как и в сфере торговли через супермаркеты (Mintzberg and Waters, 1982).

      Вопрос, которому мы придаем особое значение, звучит следующим образом: могла ли фирма знать об этом наперед? Понимание того, «что представляет собой та сфера бизнеса, в которой мы действуем», требует не только умозрительных построений, но и их практической проверки, приобретения определенного опыта. А заключение, к которому вы, вероятнее всего, придете после таких процедур, состоит в том, что преимущества часто не так велики, а недостатки – намного серьезнее, чем ожидалось.

      Опыт, который как никакой другой со всей очевидностью доказывает правильность этого вывода, – попытки компаний расширить свою деятельность посредством приобретения других фирм. Естественно, ни одна организация не решится на подобный шаг без предварительной оценки всех «за» и «против», Но, как свидетельствуют многочисленные публикации в прессе и специальные исследования, диверсификация – это прежде всего процесс обучения, в ходе которого компания-покупатель, прежде чем она придет к пониманию того, в чем же состоит настоящая выгода сделки, непременно наделает множество ошибок (см., например, Miles, 1982; Quinn, 1980a: 28).

      СТРУКТУРА СЛЕДУЕТ ЗА СТРАТЕГИЕЙ… КАК ЛЕВАЯ НОГА ЗА ПРАВОЙ. Дизайн-школа вслед за А. Чандлером (Chandler, 1962) постулирует, что структура должна вытекать из стратегии и ею определяться. Но можно ли просто взять и произвести в связи с изменением стратегии «чистку» организации? Ведь у организации есть прошлое, равно как и определенное окружение, и структура составляет важную часть ее истории. Утверждение о том, что стратегия должна предшествовать структуре и превосходить ее по важности, равноценно положению о преимуществе стратегии перед «внедренным» в структуру производственным потенциалом организации. (Согласно модели школы дизайна (рис. 2.1), в процессе разработки стратегии СКАЧАТЬ