Менеджмент по-Суворовски. Наука побеждать. Вячеслав Летуновский
Чтение книги онлайн.

Читать онлайн книгу Менеджмент по-Суворовски. Наука побеждать - Вячеслав Летуновский страница 17

СКАЧАТЬ очевидно, что именно суворовского глазомера не хватило руководству Motorola для сохранения лидирующего положения на рынке сотовой телефонии, с которого ей в конечном итоге пришлось уйти. Пример этой компании, увы, не единичен. В связи с этим можно вспомнить и попытку главы Samsung Group Ли Кун Хи выйти на автомобильный в рынок в разгар кризиса 1998 года, и действия руководства General Motors в период кризиса 2009 г. Формированию адекватного стратегического глазомера, помимо простого нежелания активно собирать и анализировать информацию, препятствуют разного рода предубеждения личного характера, и, прежде всего, уверенность в собственной несокрушимости и непобедимости. Вот как описывает таких руководителей Сидни Финкельштейн.

      «1. Они считают, что они сами и их компании не зависят от обстоятельств, а напротив, способны подчинить все происходящее вокруг своей собственной воле.

      2. Они полностью отождествляют себя со своей компанией, так что перестают отличать личные интересы от интересов корпоративных.

      3. Они не сомневаются в том, что знают ответы на все вопросы, и ошеломляют окружающих скоростью и решительностью, с которой они находят выход из самых сложных ситуаций.

      4. Они добиваются от всех членов своей организации стопроцентной поддержки высказанной ими точки зрения и безжалостно избавляются от тех, кто выражает сомнение или недовольство.

      5. Они неутомимые пропагандисты и имиджмейкеры своей компании и основные свои усилия они направляют на формирование благоприятного общественного мнения.

      6. Они относятся даже к самым серьезным препятствиям как к незначительным затруднениям, которые можно устранить или преодолеть.

      7. Они без лишних раздумий обращаются к той тактике или стратегии, которая когда-то уже обеспечила им или их компании успех»[10].

      Михаил Петухов, исполнительный директор Останкинского мясоперерабатывающего комбината: «Самый жесткий опыт был связан с открытием сети магазинов “Дикси” в Магнитогорске. Открыли и поняли, что экономические прогнозы и расчеты не оправдались, мы ошиблись в оценке ситуации. В то время в Магнитогорске были очень популярны рынки. Казалось, мы продумали все: и команду хорошую собрали, и ассортимент подобрали, а вот привычные модели покупательского поведения не учли. Имей я на тот момент подобный опыт, второй такой ошибки, которая принесла компании убытки, я бы не допустил. Но магнитогорский опыт был первым. Пришлось исправлять ошибки и работать засучив рукава целый год, “отбивая” не оправдавшие себя вложения».

      Олег Макаров, исполнительный директор ГК «ЭЛКОД»: «Собственники крупного производственно-текстильного холдинга приняли решение о развитии своей розничной сети. При этом их маркетинговая политика оставалась прежней, ориентированной на взаимодействие только с оптовыми покупателями. Конечный покупатель с его реальными потребностями и нуждами СКАЧАТЬ

<p>10</p>

Финкельштейн С. Ошибки топ-менеджеров ведущих корпораций: Анализ и практические выводы. – 2-е изд. – М.: Альпина Бизнес Букс, 2006. – С. 297.