Менеджмент. Главные идеи. Harvard Business Review (HBR)

Чтение книги онлайн.

СКАЧАТЬ редназначена исключительно для частного использования в личных (некоммерческих) целях. Электронная книга, ее части, фрагменты и элементы, включая текст, изображения и иное, не подлежат копированию и любому другому использованию без разрешения правообладателя. В частности, запрещено такое использование, в результате которого электронная книга, ее часть, фрагмент или элемент станут доступными ограниченному или неопределенному кругу лиц, в том числе посредством сети интернет, независимо от того, будет предоставляться доступ за плату или безвозмездно.

      Копирование, воспроизведение и иное использование электронной книги, ее частей, фрагментов и элементов, выходящее за пределы частного использования в личных (некоммерческих) целях, без согласия правообладателя является незаконным и влечет уголовную, административную и гражданскую ответственность.

* * *

      Предисловие

      Всегда непросто сводить целый год исследований, идей и советов от Harvard Business Review к нескольким статьям, собранным в одной книге, но в этом году это особенно трудно. Помимо традиционных для HBR тем, таких как лидерство и стратегия, на страницах журнала мы поднимали сложные вопросы, которые обсуждали на конференциях и в соцсетях. Мы регулярно исследовали машинное обучение, место бизнеса в обществе, а также последствия таких действий, как преследования на работе и дискриминация, которые могут затронуть любого. Выдающиеся статьи прошедшего года охватывали множество тем: от интеграции когнитивных технологий и человеческого труда до откровенных высказываний – будь то генеральный директор или рядовой менеджер – в рамках движения #MeToo. Наши авторы дают вам возможность заглянуть в объектив, направленный на быстро меняющийся контекст, в котором нам приходится работать. Этот сборник статей демонстрирует наиболее важные для Harvard Business Review темы прошедшего года.

      Мы годами трудимся в командах. Вызов сегодняшнего дня заключается в том, как управлять работой и коммуникациями, когда вы сами и каждый из тех, с кем вы работаете, заняты еще в полудюжине проектов. В статье «Перегруженная организация» наряду с некоторыми традиционными методами командной работы предлагаются новые стратегии для решения этой насущной проблемы, от наложения дорожных карт до обмена мнениями по проектам, чтобы помочь рабочим группам сохранять прогресс, когда их ключевых специалистов перебрасывают по команде «свистать всех наверх» на более горячий участок. Авторы статьи – Марк Мортенсен и Хайди Гарднер – проводят исследования, преподают и консультируют по вопросам сотрудничества и лидерства. Они нашли несколько способов, с помощью которых руководители отдельных групп и целых организаций могут уменьшить негативное влияние совместительства и воспользоваться его преимуществами, такими как обмен опытом между командами, более эффективное управление временем и возможности для обучения.

      Студентов MBA учат, что компании не могут рассчитывать в конкурентной борьбе на управленческие компетенции – их слишком легко скопировать и поэтому в перспективе они не дают конкурентного преимущества. Тем не менее десятилетний исследовательский проект, предпринятый авторами Рафаэллой Садун, Николасом Блумом и Джоном ван Риненом, доказывает, что общепринятое мнение неверно и поднимает вопрос «Почему мы недооцениваем компетентное управление?». Изучив 12 000 организаций, авторы обнаружили массу различий в том, как компании реализуют на практике 18 ключевых процессов, включая такие, как постановка целей, операционная деятельность и подготовка персонала. Эти различия имеют значение: компании с сильными управленческими процессами значительно лучше справляются с высокими показателями вроде прибыльности, роста и производительности. Авторы определяют основные проблемы, препятствующие принятию необходимых методов управления, предлагают решения и приводят доводы в пользу того, что старшие руководители должны сосредоточиться на искусстве оперативного управления в дополнение к стратегии.

      Для преодоления организационной необъективности руководители полагаются на аналитику, принимая решения по найму сотрудников и их продвижению по службе на основе данных. Но некоторые лидеры, идущие этим путем, говорят, что не могут положить конец необъективности с помощью данных: невозможно «применять аналитику к проблемам неполных рабочих групп», потому что «значимые вводные данные основываются на недостаточном для достоверного понимания количестве человек – размер выборки слишком мал». В статье «Цифры не дают полной картины» директор по культурно-личностному многообразию Facebook Максин Уильямс объясняет, почему данные должны сочетаться с качественными исследованиями, чтобы подсказать руководителям идеи, необходимые для увеличения представленности разнообразных групп на всех организационных уровнях. Опираясь на данные отрасли или отдельных ее секторов, наблюдая за действиями других компаний и пристально изучая опыт собственных сотрудников, предприятия могут улучшать представленность разнообразных групп и их интеграцию в коллектив.

      Генеральные директора всегда публично лоббировали политические или социальные вопросы, положительно влияющие на СКАЧАТЬ