Искусство действия. Стивен Бангей

Чтение книги онлайн.

СКАЧАТЬ рассказать о тех вопросах, информация по которым рассылалась заблаговременно. Они либо не заметили эту информацию, либо у них не хватило времени, чтобы с ней ознакомиться.

      Ситуация была тупиковой. Члены проектной группы все свое рабочее время тратили на совещания и чтение электронных писем; при этом им необходимо было выполнять и свою непосредственную работу, подчиняясь минимум двум руководителям. Некоторые из них в отчаянии пытались делать хоть что-то, независимо от того, имело это смысл или нет. Реальные решения принимались во время неформальных встреч в коридорах и озвучивались впоследствии. Эти решения не всегда были оптимальными, но они по крайней мере стимулировали дальнейшее обсуждение. И поскольку никто точно не знал, кто и за что отвечает, решающую роль играла внутренняя иерархия.

      Как-то раз один из топ-менеджеров в последнюю минуту внес серьезные изменения в заявку на лекарственный препарат. Как и ожидалось, регулирующие органы ее отклонили. Проект надолго остановился, а доверие сотрудников к руководству пошатнулось. Если бы руководитель вмешался раньше, члены команды могли бы решить возникшую проблему, поскольку они владели самой достоверной информацией по вопросу. На практике же выходило, что более высокая должность позволяла в любой момент аннулировать любое решение, даже если было не совсем понятно, соответствует ли оно намерениям компании.

      В итоге сотрудники начали скептически относиться ко всем совещаниям, приходили на них только для того, чтобы их там увидели, и слушали только руководителя самого высокого звена из числа присутствовавших. Многие вообще прекратили принимать какие бы то ни было решения и перекладывали их на плечи вышестоящих руководителей. Один из топ-менеджеров компании, отвечавший за бюджет в 2 миллиарда долларов, рассказал мне, что для него последней каплей стал вопрос главы отдела ремонта, в какой цвет следует красить стены в зале совещаний этажом ниже. Сотрудники этого отдела либо не знали, какие у них есть полномочия в плане принятия решений, либо не были готовы этими полномочиями воспользоваться. Мало кто в компании вообще знал, какая у них есть свобода действий и где проходят ее границы. Так что единственным безопасным курсом была тактика не пытаться их исследовать, избегать любых сложностей и не рисковать. Переход границы мог повлечь за собой наказание.

      В компании рассказывали много историй такого рода. Например, я слышал историю о женщине, которая обратила внимание, что работа американского и европейского отделов ее исследовательской группы не скоординирована. Она написала руководителям обоих отделов письмо с предложением наладить взаимодействие, а его копию отправила одному из руководителей этого линейного подразделения. Прямого ответа она не получила, зато руководитель, получивший копию письма, пожаловался ее боссу, что она вмешивается в область, которая ее не касается. Руководители американского и европейского СКАЧАТЬ