Odwaga w przywództwie. Brene Brown

Чтение книги онлайн.

СКАЧАТЬ się boję, podejmuję nietrafne decyzje – a ostatnio często odczuwam nie tylko strach, ale i bezradność, zmęczenie i samotność.

      Gdy ponownie usiadłam przy stole z członkami mojego zespołu, postanowiliśmy rozpocząć od jednego z naszych rytuałów – od wypisania karteczek zgody (ang. permission slips). Polega to na tym, że każdy z nas wypisuje sobie na kartce zgodę na to, aby coś podczas spotkania zrobić albo poczuć. Czasami zapisujemy te zgody na samoprzylepnych karteczkach, ale osobiście wolę notatki w dzienniku, ponieważ wśród zapisków z przebiegu spotkania mam też informację o tym, jak się danego dnia czułam.

      Tamtego popołudnia wypisałam sobie zgodę na to, aby szczerze opowiedzieć zespołowi o moich doświadczenia oraz o tym, co sobie mówię na temat otwartego wyznawania uczuć. W mojej pamięci zapisały się jeszcze dwie inne zgody z tamtego dnia. Ktoś sobie pozwalał „słuchać z fascynacją”, a ktoś inny „prosić o przerwę w razie potrzeby”.

      Takie zgody mają wielką moc. Nieraz zdarzało mi się obserwować ludzi, którzy wchodzili na spotkanie z myślą o tym, że koniecznie muszą uzyskać akcept dla swojego pomysłu, a potem pozwalali sobie na otwartość umysłu i ostatecznie słuchali więcej, niż sami mówili. Spotkałam się też z sytuacją, w której ktoś pozwolił sobie „prosić o czas na zastanowienie przed wyrażeniem opinii” albo „skupić się na tu i teraz pomimo nieodpartej chęci zajęcia się innymi sprawami”.

      Uwielbiamy te nasze karteczki zgody. Dlaczego? Czasami podpisuję moim dzieciom zgodę na udział w klasowej wycieczce do zoo. Mój podpis to jednak nie wszystko, bo Ellen i Charlie muszą tę moją zgodę dostarczyć nauczycielowi, a potem jeszcze wsiąść do autobusu. Można napisać: „Udzielam sobie zgody na wyrażenie własnego zdania, mimo że jako jedyny w tym gronie nie jestem ekspertem w tej dziedzinie”, ale to nie oznacza, że trzeba się odezwać. Taka zgoda to jeszcze nie deklaracja, to jedynie wyraz pewnego zamiaru. Tego zamiaru nie trzeba realizować i nie wywołuje to żadnych konsekwencji. Niemniej zgoda podnosi poziom osobistej odpowiedzialności, a z drugiej strony zwiększa szanse na pozyskanie wsparcia. Poza tym wypisywanie zgód pomaga wszystkim zrozumieć, jaka atmosfera panuje podczas danego zebrania.

      Przedstawiliśmy wszyscy treść naszych zgód, a potem opowiedziałam o tym, jak bez powodzenia próbowałam coś wyczytać z książek biznesowych. Wyjaśniłam, że moim zdaniem próbuję im narzucać nierealistyczne harmonogramy, ponieważ ciągle się czegoś boję i o coś lękam, ponieważ wciąż mi czegoś brakuje. Wspomniałam, że ten mój strach tylko się nasila, gdy zaczynają opowiadać o „planach awaryjnych i ścieżkach krytycznych”.

      Wyjaśniłam w szczegółach, co czuję, gdy zgłaszają zastrzeżenia wobec tych moich harmonogramów – w których uwzględniam miliony dynamicznych czynników, o których często nie mają pojęcia. Ponieważ łączyły mnie z tymi ludźmi bliskie więzi i doskonale wiedziałam, że na co dzień bardzo ciężko pracują, trudno mi było im wyznać, że czuję się kompletnie osamotniona, gdy tak próbuję wszystko dograć i wszystkiego dopilnować. Najogólniej rzecz biorąc, przyznałam, że nalegam na krótkie terminy, ponieważ się boję – i że zamiast szczerze o tych uczuciach mówić i wziąć za nie odpowiedzialność, rozładowuję je na nich (ang. offload emotions) w postaci gniewu i pretensji z powodu rzekomego zaprzepaszczenia moich marzeń.

      Gdy po tym, jak powiedziałam, że próbowałam czytać książki o zarządzaniu czasem i o szacowaniu długości trwania zadania, przyznałam, że chyba nie mam akurat tych umiejętności, nie powiedzieli mi na to: „Ależ oczywiście, że posiadasz”, tylko przytaknęli. Murdoch, jeden z menedżerów, dodał uprzejmie:

      – Owszem, niewykluczone, że ich nie masz. Dobra wiadomość jest jednak taka, że dzięki temu masz więcej wolnego potencjału, żeby się wykazywać kreatywnością.

      Gdy opowiedziałam o czarnym pasie, wszyscy się szczerze uśmiali.

      W trakcie naszego zmagania sformułowaliśmy cztery główne wnioski. Pierwszy był taki, że skoro stanowimy zespół przywódczy, to każdy powinien znać wszystkie dynamiczne elementy układanki, żeby nikt nie musiał brać na siebie roli koordynatora i łącznika. W celu rozwiązania tego problemu ustaliliśmy nowe zasady przepływu informacji. Przewidywały one między innymi, że zespół będzie się spotykać i omawiać sprawy związane z różnymi aspektami naszej działalności również wtedy, gdy ja będę zajęta pisaniem, badaniami bądź podróżami. Wypracowaliśmy też nowy proces dotyczący protokołowania spotkań (ang. meeting minutes). Każdy mógł robić notatki na własne potrzeby, ale oprócz tego miał też powstawać formalny protokół z zebrania.

      Taki protokół zawiera następujące informacje:

      ● data,

      ● cel spotkania,

      ● uczestnicy,

      ● najważniejsze decyzje,

      ● zadania i osoby odpowiedzialne.

      Najlepsze jest to, że zgodnie z naszymi nowymi zasadami każdy jest w równym stopniu odpowiedzialny za to, aby we właściwym momencie przerwać dyskusję i powiedzieć: „Powinniśmy to uwzględnić w protokole”. To nie jest wyłącznie zadanie protokolanta. Kończymy teraz spotkania pięć minut wcześniej, żeby przed wyjściem jeszcze przejrzeć i zaakceptować protokół. Zanim się rozejdziemy, protokolant przesyła nam swoje notatki przez Slacka oraz w różnych innych niezbędnych formach – żeby potem nie trzeba już było niczego doprecyzowywać ani zgadywać.

      Ustanowienie konkretnych zasad związanych z protokołowaniem pozwoliło nam wyeliminować kilka innych problemów. Wcześniej się zdarzało, że notatki ze spotkania miały zbyt subiektywny charakter, ponieważ protokolant tworzył dokument z pamięci kilka godzin po zakończeniu zebrania. Dzięki nowym zasadom nasz rozproszony zespół jest zawsze na bieżąco, mimo że w firmie – jak to w start-upie – zmiany dokonują się bardzo dynamicznie. Odkąd zaczęliśmy dokumentować spotkania w sposób bardziej uporządkowany i odkąd przesyłam członkom mojego zespołu harmonogramy, które uzgadniam z wydawcami oraz innymi współpracownikami, wszyscy znacznie lepiej się orientują, co się dzieje w różnych obszarach naszej działalności.

      Ustaliliśmy także, że będziemy wspólnie szacować czas niezbędny do realizacji zadań i razem wyznaczać terminy – w taki sposób, aby wszyscy się mogli pod nimi podpisać. Obecnie korzystamy z metody szacowania czasu i wyznaczania priorytetów projektowych, która na pozór wydaje się prosta, ale jest bardzo czytelna i dobrze się sprawdza. Nazywa się Turn & Learn. Każdy z nas zapisuje na samoprzylepnej karteczce swoje przypuszczenia dotyczące czasu trwania danego projektu. Jeśli projektów jest kilka, wypisujemy je w kolejności odzwierciedlającej ich znaczenie. Gdy już każdy napisze, co myśli, odliczamy do trzech i pokazujemy karteczki pozostałym.

      W ten sposób staramy się zapobiegać efektowi halo (ang. halo effect), który polega na tym, że uczestnicy zebrania przyglądają się, co robi jego najważniejszy uczestnik, a następnie podążają wyznaczonym przez niego tropem. Jednocześnie zapobiegamy również efektowi silniejszego (ang. bandwagon effect), czyli naturalnej ludzkiej skłonności do podporządkowywania się nawet wbrew własnej opinii. Zawsze ciężko ma ten, kto się ma wypowiadać ostatni – zwłaszcza jeśli wszyscy pozostali popierają pomysł, a w grupie narasta atmosfera ekscytacji.

      Nazwaliśmy tę metodę СКАЧАТЬ