Эффективная мотивация персонала при минимальных затратах. Наталья Самоукина

Чтение книги онлайн.

      В бизнесе нематериальные факторы напрямую влияют на прибыльность компании и становятся материальными. Чтобы почувствовать остроту проблемы, начнем с оценки финансовых потерь из-за негативных условий, возникающих во внутренних коммуникациях большинства компаний. Возьмем для примера два основных нематериальных фактора: стиль управления руководителя и настроение сотрудников.

      Если руководитель практикует оскорбление и унижение своих подчиненных, то эффективность их работы заметно снижается[1].

      • Примерно 30 % служащих работают медленнее или совершают ошибки. Заметим, что в обычных условиях ошибаются всего 6 % сотрудников. Если подсчитать цену каждого своевременно невыполненного задания или ошибки в отдельности, то получится внушительная сумма.

      • Около 33 % обиженных сотрудников не прилагают дополнительных усилий для выполнения сложных и ответственных заданий. При этом, в спокойной обстановке таких слабо мотивированных на решение сложных задач сотрудников всего 9 %. Обиженные подчиненные не будут задерживаться после работы или выходить на работу в выходные дни. И если руководство поставит перед ними амбициозные задачи, заставляющие работать на пределе возможностей, значительное число специалистов не поддержит начинания своих боссов.

      • Более того, 39 % служащих возьмут больничные листы, хотя не будут испытывать особых проблем со здоровьем. По причине отсутствия «заболевших» не будут выполнены важные задачи, переговоры проведены, а клиенты не получат товары или услуги. В результате останется считать объем недополученной прибыли.

      • Примерно 24 % сотрудников будут часто курить, обсуждать тяжелый характер своего руководителя, сравнивать его с другими, более эффективными управленцами из дружественных компаний или, что значительно хуже, из компаний-конкурентов. Время перекуров будет затягиваться, и каждый сотрудник, выкуривающий в течение рабочего дня в среднем десять сигарет по десять минут по причине переживаний, будет недорабатывать более полутора часов. Зная ежемесячный доход сотрудников, стоимость таких потерь также можно подсчитать.

      • Особую эмоциональную хрупкость проявляют креативщики: в условиях агрессивного стиля управления они креативят примерно в три раза реже и, как правило, отказываются от выполнения новых задач: страх перед неудачами для них по значимости превышает радость возможных успехов! Бизнес в итоге будет испытывать дефицит инноваций, стагнировать, топтаться на месте, а конкуренты – рваться вперед, к новым вершинам! Финансовые потери на этом направлении, увы, тоже велики.

      • Наконец, обиженные сотрудники примерно в четыре раза меньше довольны своей работой по сравнению с другими, что снижает их лояльность и приверженность компании. Они ищут новое место работы и уходят целыми командами. Задачи ушедших специалистов перекладываются на других сотрудников, у которых из-за перегрузок быстро снижается эффективность. На поиски новых кандидатов затрачиваются дополнительные средства, потом следуют затраты на их адаптацию и обучение… В результате опять финансовые потери, которых можно было избежать, если бы настроение сотрудников оценивалось как один из ключевых факторов эффективности бизнеса!