Правила прибыльных стартапов. Как расти и зарабатывать деньги. Верн Харниш

Чтение книги онлайн.

СКАЧАТЬ через 10–25 лет, и задание нескольких приоритетов на ближайший квартал – вот два наиболее важных решения, принимаемых руководителем компании. Наличие «инь» и «ян» – долгосрочной, почти не подверженной изменениям стратегии и краткосрочного, динамичного плана – позволяет добиться хрупкого равновесия, столь необходимого для достижения наивысшей эффективности бизнеса.

      Еще немного, и я подведу итог, дав краткую характеристику каждой главы. Одним из наших партнеров по определению содержания программы Master of Business Dynamics для высших руководителей является Strategos – компания, основанная великим специалистом по вопросам стратегии бизнеса Гэри Хэмелом (среди прочего он сформулировал понятие ключевых компетенций). Сотрудники Strategos придумали элементарное определение стратегии, которое я привожу ниже своими словами:

      У вас нет настоящей стратегии, если она не соответствует двум условиям: во первых, то, что вы запланировали, действительно важно для ваших клиентов, и, во вторых, эти планы помогут вам выделиться на фоне конкурентов.

      Добавим к этому требование о наличии у вас способности стать лучшим в реализации этой стратегии (снова возвращаемся к ключевым компетенциям) – и вы получите ясное понимание того, действительно ли у вас есть стратегия, которая будет работать. Некоторые фирмы делают нечто, что отличает их от конкурентов, но что на самом деле не имеет значения для клиента (скажем, высокое качество, в то время как клиенту нужна всего лишь скорость обслуживания). В то же время другие фирмы исполняют желания клиента, однако так поступают и все остальные (если вы только вышли на рынок товаров потребления). У третьих же фирм могут быть обе части стратегии, верной с теоретической точки зрения, но при этом они не способны ее реализовать.

      Если вернуться и рассмотреть несколько наборов базовых принципов, очерченных в этом обзоре, можно заметить, что они хорошо сочетаются друг с другом.

      1. Приоритеты – есть небольшое количество правил; некоторые из них меняются редко (базовые ценности и долгосрочная стратегическая цель фирмы), другие же меняются каждый квартал и каждую неделю (их я называю Топ-5 и Топ-1). Так достигается равновесие между краткосрочным и долгосрочным планами.

      2. Данные – чтобы знать, что вы действуете в соответствии со своими приоритетами, вам необходима обратная связь, позволяющая получать информацию в режиме реального времени. Есть ключевые показатели, которые вам нужно измерять в течение длительного периода времени (их я называю «умными цифрами»); а есть показатели, обеспечивающие краткосрочную точную фокусировку на каком-либо аспекте бизнеса или работы, выполняемой отдельным сотрудником (их я называю «важными цифрами»). Так достигается равновесие между краткосрочным и долгосрочным планами.

      3. Ритм – если ваши люди не копируют вас, значит, вы повторяли свое сообщение недостаточное число раз. Правильно организованный график ежедневных, еженедельных, ежемесячных, ежеквартальных и ежегодных совещаний СКАЧАТЬ