SWOT-анализ стартапа. Стратегия стартапа – №8. Владимир Токарев
Чтение книги онлайн.

Читать онлайн книгу SWOT-анализ стартапа. Стратегия стартапа – №8 - Владимир Токарев страница 3

СКАЧАТЬ 8 этапа

      Практикум по стратегии стартапа. 8 этап – завершение ситуационного анализа. SWOT-анализ.

      Введение – к вопросу о применении SWOT – анализа при разработке стратегии фирмы2

      Вступление

      В свое время я опубликовал статью о типичных ошибках SWOT-анализа. Однако недавно выполненный анализ стратегии одного региона нашей страны показал – типичные ошибки не только не исчезли, но и мультиплицируются дальше. Поэтому решил, что будет целесообразно напомнить про эти ошибки. Тем более, что затраты на разработку стратегии (времени и денег), как правило, достаточно большие. А при совершении ошибок SWOT-анализа результаты стратегического планирования могут свестись к нулю.

      Типичные ошибки стратегического управления

      Одна из распространенных ошибок применения технологии стратегического управления – прямое использование рекомендаций, предложенных теоретиками инструментов, например матрицы Бостонской консалтинговой группы (МБКГ), что наблюдается не только в российской практике. Скандинавский консультант Бенгт Карлоф («Деловая стратегия», 1989 г.) пишет по отношению к модели МБКГ: «Любая попытка построения модели предполагает умелый выбор упрощений. Но в свете современных знаний упрощения, принятые в матрице БКГ, выглядят слишком грубыми».

      Не избежала критики Б. Карлофа и матрица МакКинси, в отличие от матрицы БКГ нацеленная на более обоснованную оценку перспектив отдельных подразделений: «Эти матрицы в последнее время подвергаются суровой критике. Критика сосредоточена главным образом на последствиях применения рекомендаций, которые делались на основе матриц. Например, если стратегическое положение предприятия оценивается как слабое, а рынок как невыгодный, в соответствии с теорией с него нужно „снять урожай“, т.е. выжать все до последней капли из его капитала, а затем оставить. Попытки следовать подобным советам всякий раз приводили к катастрофам. Кто же захочет быть во главе компании, обреченной на разорение и гибель?»

      То же высказывание может быть применимо и к модели SWOT-анализа, воспринимающейся многими российскими консультантами как классический инструмент стратегического управления. Так, старший менеджер аудиторско-консультационной фирмы ЮНИКОН А. Серпилин утверждает («Проблемы теории и практики управления», 2000 г. №6.), что «результаты SWOT-анализа и бенчмаркинга позволяют провести полномасштабную и, что очень важно, достаточно объективную оценку конкурентной позиции компании в отрасли».

      Попробуем последовать советам российского автора применительно к нашему консультационному центру, который в свое время включал в себя группу консультантов, бизнес-школу и Интернет-издательство.

      Комбинации «возможности – сильные стороны» автор закономерно предлагает использовать как ориентиры стратегического развития.

      Новые возможности на рынке для нашей бизнес-школы – СКАЧАТЬ

<p>2</p>

Из книги «Стратегические секреты консультанта».