Управляй как бог менеджмента. Инструменты выдающегося руководителя. Марк Хорстман

Чтение книги онлайн.

      Вы наверняка заметили, что я ещё не говорил о ядре Manager Tools: Тет-а-Тетах, обратной связи, коучинге и делегировании. Всё потому, что вам не обязательно использовать наши инструменты, чтобы стать отличным менеджером.

      Вам не нужно использовать Тет-а-Теты, обратную связь, коучинг или делегирование, чтобы достигать великолепных результатов и сохранять свою команду. Техники, описанные в этой книге, как и подкасты, и работа с клиентами со всего света, – не единственный способ выполнять четыре важнейшие функции: знать своих подчинённых, говорить о продуктивности, просить большего и делегировать.

      Но, определённо, вы сможете достичь выполнения этих функций благодаря вашим собственным методам, с использованием подходов, которые вы по ходу развития карьеры разработали сами. Вы не «должны» пользоваться нашими подходами к Тет-а-Тетам, чтобы узнать людей получше. Вы не «должны» использовать наш подход к обратной связи, чтобы говорить о продуктивности и так далее.

      Если у вас есть свой метод и с его помощью вы достигаете выполнения четырёх важнейших функций, что приводит к отличным результатам и сохранению команды, вы молодец. Почти. К сожалению, добиваться выполнения четырёх важнейших функций и двух ваших основных обязанностей – недостаточно.

      Как бы вы ни руководили, всегда должна быть возможность обучить других людей вашим управленческим методам, поведению и философии. И это должно быть безопасно.

      Что это значит? Это значит, что вам нужно уметь учить других делать то, что делаете вы, и вы должны быть в состоянии продолжать применять те же самые обучающие методы и внешне заметные навыки и умения в разных ролях, в разных организациях, при разных экономических условиях, где бы вы ни были, на протяжении длинных отрезков времени.

      Представьте следующий сценарий, подтекст которого достаточно распространён в организациях повсеместно. Предположим, вы – менеджер по технологическому проектированию на производственном предприятии. У вас в подчинении есть четыре технолога. Ваша команда анализирует процессы обработки и производства в масштабах всего завода, придумывая способы лучше и быстрее производить конечный товар высокого качества.

      Один из ваших подчинённых работает очень хорошо. Он может решить большинство проблем, по крайней мере, так же хорошо, как и другие участники команды, а часто даже лучше. Но, к несчастью, он считает себя «очень закрытым человеком», особенно в отношении того, что касается его работы. Когда вы просите его придумать решение проблемы, он обычно уходит в кабинет, закрывает дверь и работает над ним в одиночку на протяжении одного-двух дней, в зависимости от рода проблемы. Он не станет просить вас о помощи, о совместной работе и не поделится своими черновиками. Он просто придумает решение.

      Если у вас возникнут вопросы по поводу того, как он это сделал, сотрудник скажет: «Я не могу точно описать. Я просто думаю над этим какое-то время, а потом решение само приходит ко мне». Когда вы на собрании попросите его поделиться своими концепциями, он пожмёт плечами и скажет: «Просто я делаю так. Другим СКАЧАТЬ