Menedżer skuteczny. Efektywności można się nauczyć. Peter F. Drucker

Чтение книги онлайн.

СКАЧАТЬ w wielu organizacjach. Mam efektywność za problem kluczowy w dwojakim sensie. Po pierwsze, konsultant, który nie ma żadnej innej władzy poza swoją wiedzą, musi być sam przez się skuteczny − bo inaczej jest niczym. Po drugie, najefektywniejszy konsultant zależy w swych dokonaniach od ludzi z organizacji, dla której pracuje. Dlatego to ich efektywność decyduje w ostatecznym rachunku, czy konsultant odnotuje jakiś wkład i osiągnie jakieś rezultaty, czy też będzie czystym „ośrodkiem kosztów” albo w najlepszym razie dworskim błaznem.

      Szybko nauczyłem się, że nie istnieje żadna „skuteczna osobowość”[5]. Skuteczni menedżerowie, których w życiu poznałem, różnili się bardzo między sobą temperamentami i zdolnościami, tym, co robili i jak to robili, osobowościami, wiedzą, zainteresowaniami − w sumie niemal wszystkim, co różni od siebie jednostki ludzkie. Łączyło ich jedno − umieli doprowadzić do zrobienia tego, co należy.

      Wśród menedżerów skutecznych, których poznałem i z którymi pracowałem, byli ekstrawertycy i pełne rezerwy odludki, czasem ludzie wręcz chorobliwie nieśmiali. Niektórzy byli ekscentrykami, inni irytująco poprawnymi konformistami; tłuściochami, to znów chudzielcami. Jedni byli wojowniczy, drudzy − zrelaksowani. Niektórzy zdrowo pociągali, inni nie pili w ogóle. Jedni nieśli ze sobą dużo uroku i ciepła, w innych nie dokopałoby się więcej osobowości niż w zamrożonej makreli. Tylko niewielu odpowiadało stereotypowi „przywódcy”. I tyleż było postaci bezbarwnych, na które w tłumie nikt nie zwróciłby uwagi. Niektórzy byli wręcz uczonymi i poważnymi badaczami, inni − prawie niepiśmienni. Jedni mieli szerokie zainteresowania, inni znów nie znali niczego poza swoją wąską dziedziną i nie dbali o nic poza nią. Zdarzali się egocentrycy, żeby nie powiedzieć − egoiści. Ale także − ludzie otwartego serca i umysłu. Byli tacy, których życiem była wyłącznie ich praca, i tacy, którzy interesowali się głównie czymś poza nią − pracą społeczną, życiem parafii, studiami nad poezją chińską lub muzyką nowoczesną. Pośród skutecznych menedżerów, których spotkałem, byli tacy, którzy posługiwali się zimną logiką i analizą, i inni, którzy polegali głównie na swej bystrości tudzież intuicji. Jedni podejmowali decyzje łatwo, podczas gdy inni cierpieli agonalne męki przy każdym ruchu, jaki im przyszło wykonać.

      Innymi słowy, skuteczni menedżerowie różnią się między sobą − tak jak lekarze, nauczyciele czy też skrzypkowie. Ci skuteczni różnią się między sobą tak samo, jak ci nieskuteczni, i naprawdę nie odróżniają się od tych drugich ani typem, ani osobowością, ani talentami.

      Tych skutecznych łączą natomiast, kimkolwiek są, pewne sposoby na efektywność. Te sposoby są wszędzie takie same, czy to w biznesie, czy w agendzie rządowej, czy ktoś jest administratorem szpitala, czy dziekanem wydziału uczelni wyższej. Ilekroć zaś spotkałem kogoś, kto − choćby największej inteligencji, pracowitości, wyobraźni czy wiedzy − nie przestrzegał tych praktyk, trafiałem również na świadectwa jego braku efektywności jako kierownika.

      Efektywność, innymi słowy, jest nawykiem; to kwestia pewnego kompleksu zabiegów. A tych zawsze można się nauczyć. Są proste, nawet zwodniczo; siedmioletni chłopczyk nie będzie miał trudności z ich zrozumieniem. Tyle że zawsze jest niezmiernie trudno wykonywać je dobrze. Trzeba je opanować tak, jak uczymy się tabliczki mnożenia, czyli powtarzając je do znudzenia, póki „6 × 6 = 36” nie stanie się bezmyślnym odruchem warunkowym i głęboko utrwalonym nawykiem. Praktyki uczymy się przez praktykę i jeszcze raz przez praktykę, i jeszcze raz…

      Do każdej praktyki stosuje się to, co powiedział mój stary nauczyciel muzyki, kiedy jako mały chłopiec wyprowadziłem go z równowagi: „Nigdy nie będziesz grał Mozarta jak Artur Schnabel, ale nie ma powodu, żebyś nie mógł swoich gam grać tak jak on”. Zapomniał dodać tylko (prawdopodobnie dlatego, że było to dlań tak oczywiste), iż nawet wielcy pianiści nie mogliby grać Mozarta, gdyby nie ćwiczyli swych gam, i to nigdy o tym nie zapominając.

      Nie widać, inaczej mówiąc, powodu, dlaczego by człowiek normalnie uposażony przez naturę nie mógł w jakiejś praktyce osiągnąć pełnej kompetencji. Może nie osiągnąć mistrzostwa; do tego mogą być konieczne talenty specjalne. Ale tym, czego potrzeba w efektywności, jest kompetencja. Tym, czego trzeba, są „gamy”.

      Jest zasadniczo pięć takich zabiegów − pięć takich nawyków umysłu, które trzeba urobić w sobie, żeby zostać menedżerem skutecznym:

      1. Skuteczni menedżerowie wiedzą, na czym schodzi im czas. Pracują systematycznie nad zarządzaniem tą odrobiną swego czasu, który mają pod swoją kontrolą.

      2. Skuteczni menedżerowie skupiają się na świecie zewnętrznym organizacji. Ogniskują swe wysiłki raczej na rezultatach, niż na samej pracy. Zaczynają raczej od pytania „jakich rezultatów się po mnie oczekuje”, niż od pracy do wykonania, nie mówiąc już o jej technice i narzędziach.

      3. Skuteczni menedżerowie budują na zaletach − na siłach swoich, na siłach zwierzchników, kolegów i podwładnych; i to na zaletach dla danej sytuacji, czyli na tym, co kto potrafi zrobić. Nie budują na słabościach. Nie zaczynają od rzeczy, których zrobić nie mogą.

      4. Skuteczni menedżerowie koncentrują się na paru głównych dziedzinach, w których osiągnięcia wielkiej klasy mogą przynieść wybitne rezultaty. Zmuszają samych siebie do uszeregowania priorytetów i trzymają się swoich priorytetowych decyzji. Wiedzą, że nie ma innego wyboru, jak robić najpierw rzeczy pierwszej wagi − a drugorzędnych nie robić wcale. Bo alternatywą jest nie doprowadzić do skutku niczego.

      5. A wreszcie − skuteczni menedżerowie podejmują skuteczne decyzje. Wiedzą, że to przede wszystkim kwestia systemu − prawidłowych kroków w prawidłowej sekwencji. Wiedzą, że decyzja skuteczna jest zawsze rozstrzygnięciem opartym raczej na rozbieżnych opiniach, niż na zgodzie co do faktów. I wiedzą, że podejmowanie wielu decyzji, a jeszcze szybko − oznacza podejmowanie decyzji błędnych. Bo jeśli czego naprawdę trzeba, to niewielu decyzji, za to o zasadniczym znaczeniu. Trzeba raczej prawidłowej strategii niż taktyki sprowadzającej się do bujania na huśtawce.

      Takie są elementy efektywności w kierowaniu − i o nich traktuje ta książka.

      Конец ознакомительного фрагмента.

      Текст предоставлен ООО «ЛитРес».

      Прочитайте эту книгу целиком, купив полную легальную версию на ЛитРес.

      Безопасно оплатить книгу можно банковской картой Visa, MasterCard, Maestro, со счета мобильного телефона, с платежного терминала, в салоне МТС или Связной, через PayPal, WebMoney, Яндекс.Деньги, QIWI Кошелек, бонусными картами или другим удобным Вам способом.

/9j/4AAQSkZJRgABAAAAAQABAAD//gBBSlBFRyBFbmNvZGVyIENvcHlyaWdodCAxOTk4LCBKYW1l cyBSLiBXZWVrcyBhbmQgQmlvRWxlY3Ryb01lY2gu/9sAhAACAQEBAQECAQEBAgICAgIEAwICAgIF BAQDBAYFBgYGBQYGBgcJCAYHCQcGBggLCAkKCgoKCgYICwwLCgwJCgoKAQICAgICAgUDAwUKBwYH CgoKCgoKCgoKCgoKCgoKCgoKCgoKCgoKCgoKCgoKCgoKCgoKCgoKCgoK СКАЧАТЬ