Hewlett Packard. Стратегия антихрупкости. Роберт Бергельман

Чтение книги онлайн.

      Представим себе, что Билл Хьюлетт и Дэйв Паккард вернулись из загробного мира и зашли проведать две новые компании, носящие их имена: HP Inc. и Hewlett-Packard Enterprise. Что они подумают об эволюции, происходившей с НР, и о том, что стало с ней после их ухода?

      Вполне вероятно, что основатели с трудом узнают свое детище в виде двух новых компаний. Хотя бы потому, что они больше не занимаются контрольно-измерительными приборами (КИП) – прямыми потомками продукции, которую два предприимчивых инженера разрабатывали и производили в том самом знаменитом гараже. Эти активы были выделены из НР еще в 1999 году и принадлежат публичной компании под названием Agilent, которая, в свою очередь, избавилась от некоторых из них в 2014 году (в частности, именно от производства КИП, с которого начинали основатели в своем гараже), чтобы в большей степени сосредоточиться на медико-биологических разработках. Хьюлетт и Паккард могли бы спросить, почему руководство корпорации предпочло не зарабатывать на высокотехнологичном бизнесе КИП, который доминировал в своих сегментах рынка при более высокой рентабельности инвестиций, чем в большинстве других областей деятельности НР¹.

      Наверное, основатели компании порадовались бы тому, что гигантский размер бизнеса НР (до 2015 года) остался в прошлом и теперь разделен между двумя новыми компаниями. Возможно, их несколько разочаровало бы то, что ориентированная на потребителя новая компания HP Inc. позиционируется в большей степени как товаропроизводитель, но наряду с тем и воодушевило то, что руководство намерено придать новый импульс инновационным процессам. Наверняка их впечатлило бы также стремление ориентированной на корпоративного потребителя новой компании Hewlett-Packard Enterprise войти в число ведущих игроков в новой области – «облачных» вычислениях.

      Вполне уместно было бы вообразить, как основатели, желающие получить представление о культуре новых компаний НР, совершают привычный для них «обход» офисов и производств по всему миру. Возможно, они были бы огорчены, обнаружив, что чисто экономические подходы, привнесенные извне новыми руководителями и/или заимствованные из приобретенных бизнесов, во многом вытеснили отношения, новаторский дух и ценности, характерные для «старой» НР, и что корпоративная культура солидарности и меритократии, которую они пестовали десятилетиями, слишком часто уступает место оппортунизму и карьеризму. Хьюлетт и Паккард наверняка задались бы вопросом, что они сделали бы по-другому ради сохранения большего числа корпоративных ценностей созданной ими компании. Листая годовые отчеты НР и пресс-релизы, они, возможно, задумались о своем выборе членов совета директоров и о том, какое влияние оказали эти люди на корпоративную культуру и ценности компании. Они, наверное, задались бы вопросом и о том, что надо было делать иначе, чтобы не ставить компанию перед необходимостью искать гендиректора на стороне четыре раза подряд.

      Тем не менее, будучи опытными бизнесменами СКАЧАТЬ