Управленческий пасьянс. Великая миссия организовывать людей в команды и добиваться выдающихся результатов. Владимир Сергеевич Лавров
Чтение книги онлайн.

Читать онлайн книгу Управленческий пасьянс. Великая миссия организовывать людей в команды и добиваться выдающихся результатов - Владимир Сергеевич Лавров страница

СКАЧАТЬ горчить – это далеко не так. Чтобы руководить людьми, нужно многое знать и уметь. И самое важное – нужно хорошо разбираться в той сфере, в которой предстоит руководить. Чтобы как бы чего не вышло: к вам придёт в кабинет подчинённый с предложением заменить шарнирные механизмы на коленчатый вал с подшипниками, а вы его не поймёте и отправите обратно в цех, гайки крутить. Какой вы после этого руководитель? Чтобы быть руководителем над инженерами, нужно самому быть инженером и разбираться в механизмах, над которыми работают ваши подчинённые. Иначе беда будет у вас с подчинёнными, а у подчинённых – с вами.

      Ну и мышление должно быть соответствующим! Если вы хотите занимать высокий пост (не занять, занять любой дурак может, а долгое время занимать) – у вас должно присутствовать четыре важных качества мышления, выгодно отличающих вас от остальных сотрудников:

      – системность

      – дальновидность

      – гибкость

      – эффективность

      Мышление руководителя

      Вы должны видеть дальше, чем подчинённые, иначе подчинённые начнут вас обходить стороной, а то и гонять по цехам, как Тузик Мурзика, чтобы не мешались под ногами. Готовы ли вы к этому?

      Про то, что вы должны при этом умудряться яснее и масштабнее мыслить, быстрее принимать решения, чем подчинённые я даже заикаться не буду – это само собой разумеется, поскольку явно вытекает из умения видеть любой процесс, любую проблему целиком, как систему. Поэтому системность мышления вам нужно оттачивать в первую очередь. Долго и упорно. Пока подчинённые не начнут терять дар речи перед вами и делать «ку» с приседанием, чтобы выразить вам своё почтение и уважение.

      Если вы хотите руководить долго и счастливо (и выйти на пенсию в один день со своими подчинёнными) извольте соответствовать занимаемой должности – учитесь мыслить! Системно, дальновидно, гибко, эффективно. И постоянно повышайте свою компетентность!

      Вводная практика

      – Что вы сегодня сделали для того, чтобы улучшить свои интеллектуальные способности? И что вы планируете сделать с этой целью завтра?

      Подумайте об этом прямо сейчас.

      Глава 1. Некомпетентность – бич современного рынка труда

      Большинство руководителей, даже хорошо образованных, не понимают элементарной вещи: не существует плохих сотрудников; есть только необученные и незамотивированные сотрудники. Если сотрудник плохо работает – это всегда вина руководителя! Когда руководитель плохо справляется со своей работой, то и его подчинённые начинают работать плохо. Когда руководитель не обучает, не заботится о развитии ключевых навыков своих сотрудников и не мотивирует их к новым достижениям и победам, то сотрудники работают кое-как и приносят не те результаты, ради которых их нанимают на работу.

      Любой вменяемый руководитель должен понимать и доносить до подчинённых всего 3 вещи:

      – чёткие задачи на месяц, три месяца и полгода вперёд (чем именно нужно заниматься; у каждого сотрудника должна быть одна чёткая и понятная зона ответственности);

      – конкретные результаты, которых нужно добиться к концу запланированного периода (что именно и сколько нужно достичь);

      – чёткая и прозрачная система мотивации (что именно и сколько за достигнутые результаты получит сотрудник, как в деньгах, так и в нематериальных ценностях).

      Рабочее поле сотрудника

      У каждого сотрудника над рабочим местом должна висеть таблица, в которой явным образом прописана его персональная задача, ожидаемый результат на отчётный период и система мотивации. Если этого нет, считайте, что сотрудники не работают, а находятся в режиме ожидания поступающих команд. Нужны ли вам такие сотрудники?

      Как правило, неразумные руководители пытаются повесить на одного сотрудника массу задач и потом упрекают его же в том, что он не показывает никаких результатов. Но откуда им взяться при таком подходе? Руководитель должен сначала сам разобраться в том, что ему нужно от сотрудника – многозадачность с отсутствием результатов или хороший результат в чём-то одном, конкретном. И потом обучать и мотивировать сотрудника в соответствии со сделанным выбором. Отсутствие хороших результатов у сотрудника – это в 99 случаев из 100 – некомпетентность руководителя, а не проблема сотрудника.

      Сотрудник должен знать, какие конкретные результаты требуются руководителю. Если сотрудник этого не знает, он не даст нужных результатов.

      Сотрудник должен знать, что СКАЧАТЬ