Управление без власти и контроля. Тал Бен-Шахар
Чтение книги онлайн.

Читать онлайн книгу Управление без власти и контроля - Тал Бен-Шахар страница 12

СКАЧАТЬ на эти слабости и постоянно совершенствуя себя.

      Наши многолетние собственные наблюдения в сочетании с растущим объемом чужих исследований показывают обратное: хотя никто не должен игнорировать свои слабости, поскольку энергия – это ограниченный ресурс, было бы неразумно и контрпродуктивно сосредоточить слишком много энергии на устранении недостатков. Поступая так, можно загнать себя в дыру, из которой вы можете не выбраться.

      Питер Друкер был одним из самых выдающихся мыслителей, отвернувшихся от идеи, что лучший способ расти – это укреплять свои слабые места. «Нельзя создавать производительность на основе слабых мест, не говоря уже о том, чего кто-то в принципе не может сделать вообще», – писал он в своей классической книге «Managing Oneself». Вы можете достичь истинного совершенства только тогда, когда действуете на основе сильных сторон»[8].

      ОРГАНИЗАЦИЯ, ПОЛНАЯ СТРАСТНЫХ, ЦЕЛЕНАПРАВЛЕННЫХ ЛЮДЕЙ, ЯВЛЯЕТСЯ ОРГАНИЗАЦИЕЙ ЛИДЕРСТВА, ОРИЕНТИРОВАННОЙ НА ВЫПОЛНЕНИЕ МИССИИ И ДОСТИЖЕНИЕ ЦЕЛЕЙ.

      Немало поведенческих исследований и обзоров поддерживают идею о том, что люди работают лучше, когда они сосредотачиваются на том, что им нравится делать: тогда они более творческие, гибкие и адаптируемые[9]. Они более уверены, более удовлетворены и находят больше смысла в своей работе[10][11]. Такие люди растут и развиваются быстрее. Опрос, проведенный Gallup в 2009 году, охвативший более 1000 сотрудников в США, показал, что они чувствовали себя гораздо более вовлеченными в свою работу, когда для достижения результатов использовали свои сильные стороны. В целом они были счастливее, более энергичными и чувствовали себя здоровее. И руководители, которые были сосредоточены на сильных сторонах членов команды, добивались более высокой производительности команды и более высокого общего успеха[12].

      Учитывая эти факты, мы разработали программу лидерства 10Х, которая поможет людям и организациям создавать задачи и роли, которые соответствуют сильным сторонам личностей, а не пытаются устранить отдельные недостатки, чтобы сотрудники соответствовали определенным задачам и ролям в организации.

МИФ: ЛЮДИ БОЛЕЕ СЧАСТЛИВЫ И БОЛЕЕ ПРОИЗВОДИТЕЛЬНЫ, КОГДА ИЗ ИХ ЖИЗНИ ИСЧЕЗ СТРЕСС

      Мы все думаем, что знаем, что это значит – сказать, что мы переживаем стресс. Но ученым понадобилось некоторое время, чтобы найти достойное объяснение того, что такое стресс, и даже измерить его воздействие на ум и тело. Эндокринолог Ханс Селье первым предложил определение: стресс – это «неспецифический» ответ тела «на любой предъявленный ему запрос». Наше определение несколько видоизменилось; мы теперь думаем о стрессе как о требовании, которое превосходит естественный регуляторный потенциал организма, и мы знаем, что его последствия (довольно специфические) включают изменения в нейрохимии, СКАЧАТЬ

<p>8</p>

Drucker, Peter. “Managing Oneself.” Chap. 6 in Management Challenges for the 21st Century. New York: Harper Business, 2001.

<p>9</p>

Dubreuil, P., J. Forest, and F. Courcy. “From Strengths Use to Work Performance: The Role of Harmonious Passion, Subjective Vitality and Concentration.” The Journal of Positive Psychology, 9 апреля 2014 г., pp. 335–349.

<p>10</p>

Vella-Brodrick, D. A., N. Park, and C. Peterson. “Three Ways to Be Happy: Pleasure, Engagement, and Meaning – Findings from Australian and US Samples.” Social Indicators Research, 90.2, январь 2009 г., pp. 165–179.

<p>11</p>

Harzer, C. and W. Ruch. “When the Job is Calling: The Role of Applying One’s Signature Strengths at Work.” The Journal of Positive Psychology, 7/5, 2012, pp. 362–371.

<p>12</p>

Brim, Brian, and Jim Asplund. “Driving Engagement by Focusing on Strengths.” Gallup, 12 ноября 2009 г. Сайт http://www.gallup.com/businessjournal/124214/driving-engagement-focusing-strengths.aspx.