Управленческие концепции и бизнес-модели. Пол Хейг

Чтение книги онлайн.

      Большинство компаний не могут похвастаться 100 %-ной долей кошелька своих клиентов. Компании практически всегда приходится делиться с одним-двумя конкурентами. Клиент, который выбрал поставщика, уже убежден в его достоинствах. Это означает, что продать что-либо такому клиенту легче, чем приобрести нового клиента. Возможно, вы заметили, что стоит сделать благотворительный взнос в какой-нибудь фонд, как сразу начинаешь получать от него новые запросы. В благотворительном фонде знают, что намного легче убедить уже существующего донора сделать дополнительный взнос, чем найти нового жертвователя.

      Этот вполне очевидный источник роста нередко игнорируется. Компания с сильной «охотничьей ДНК» больше настроена на поиск новых возможностей среди новых клиентов, чем компания с сильной «фермерской ДНК». Обхаживание существующих клиентов и продажа им большего количества продуктов всегда должны быть первой возможностью роста.

      В этой ситуации есть возможности:

      ● продавать новым клиентам в новых регионах;

      ● продавать новым клиентам в вертикальных сегментах, которые прежде не обслуживались.

      Помимо развития существующих клиентов компании необходим хороший приток новых клиентов. Часть существующих клиентов неизбежно прекращают покупать по той или иной причине: либо потому, что перестают использовать продукт, либо потому, что находят лучшую, по их мнению, альтернативу. Потерянных клиентов необходимо замещать. Простая замена потерянных клиентов новыми дает статичную позицию. Если мы хотим добиться роста, то приток новых клиентов должен быть больше оттока. Развитие рынка – это поиск 1) новых клиентов в новых регионах; 2) новых клиентов в существующих регионах.

      Во втором случае возможность отыскания новых клиентов появляется в результате сегментации. Большинство компаний сегментируют своих клиентов по демографическим признакам, если это потребительские компании, или по отраслевым вертикалям[10], если это B2B-компании. В новом сегменте можно найти новых клиентов. Gillette, например, немного модифицировала одноразовые лезвия, предназначенные для мужчин, с тем чтобы сделать их более привлекательными для женской аудитории. Guinness, которая когда-то была производителем напитков для людей старшего возраста, сумела создать огромный спрос на крепкое пиво среди молодых людей, позиционировав себя как производителя первоклассного, оригинального напитка, отличающегося от широкого ряда сортов легкого и светлого пива.

      Приобретение новых клиентов – дело непростое. Если бы это было не так, компании просто нажимали бы на рекламную кнопку и клали в карман дополнительную выручку. Новых клиентов необходимо провести через ряд этапов, прежде чем они решатся на покупку. Сначала они должны хорошо узнать нового поставщика; затем они должны заинтересоваться его продуктами настолько, чтобы возникло желание купить их. Этот процесс описывает модель AIDA (см. главу 4).