Нет офиса – нет проблем. Евгения Тудалецкая

Чтение книги онлайн.

СКАЧАТЬ в развитии карьеры должна происходить каждые 3 года, поэтому не стоит засиживаться на одной и той же должности более двух лет.

      Глава 10

      Судить по результату

      Московский головной офис поставил задачу всем регионам – увеличить отдел прямых продаж. Поскольку я была новым руководителем, то постаралась быстро сориентироваться и взялась за дело: собеседовала, нанимала, обучала, управляла и контролировала своих заместителей и менеджеров по продажам. При этом показатели продаж нашего отдела на фоне других в городе были на достаточно высоком уровне. Мы входили в тройку лидеров. Но был еще один показатель – коэффициент текучки кадров, который в моем отделе имел отвратительные показатели: 9 человек из 10 увольнялись, даже не пройдя испытательный срок. Получается, что именно мой отдел портил общую статистику. Я слышала постоянные претензии по поводу того, что люди долго не задерживаются в моем отделе. Начальники из других городов меня постоянно спрашивали: почему так происходит и что творится у нас в отделе?

      Я всегда считала, что не нужно погружаться в бизнес-процессы. Если мы смотрим показатели и нормативы, то можно сделать вывод и относительно тех сценариев, которые происходят внутри структуры. Это и есть – управление результатами.

      Представьте себе ситуацию: у меня самые отвратительные показатели по текучке кадров, но самые лучшие показатели по продажам. Какой можно сделать вывод? Опытный руководитель понимает, что все находится под контролем, потому что в приоритете бизнес-показатели. Если я с ними справляюсь, то способ, благодаря которому я этого добиваюсь, не имеет значения. В этом плане директор по рознице Ольга Анатольевна всегда была конструктивна. Она защищала и верила в меня. Но московские руководители хотели все и сразу: чтобы и продажи делались, и сотрудники сидели на своих местах.

      Я всегда была успешна в той работе, где руководитель доверял мне на сто процентов, не применяя тотального контроля. Именно в таких условиях я где-то интуитивно, а где-то благодаря накопленному опыту начинала принимать верные решения и добиваться намеченного результата.

      Так вот, на протяжении полугода дела с кадрами в моем отделе были очень плохи. Люди приходили и уходили, оставались только сильные ребята. Эта ситуация натолкнула меня на мысль о том, что постоянная смена кадров хороша для стартап-проектов. Например, у руководителей из других регионов были хорошие коэффициенты текучки кадров, сформированная команда, но показатели по продажам были ужасные. И все объясняли это тем, что команда, мол, еще не совсем грамотна в данном вопросе, процессы только выстраиваются и результаты будут позже. А результаты моего отдела всегда были отличные, и когда меня спрашивали, почему от меня бежит народ, я всегда удивлялась подобным вопросам. Поскольку мне казалось нормальным то, что не люди от меня бегут, а я увольняю людей. Я не понимала, что же нужно такого сделать, чтобы позволить себе быть таким начальником, СКАЧАТЬ