Управление акционерным обществом в условиях реформы корпоративного права. О. В. Осипенко

Чтение книги онлайн.

СКАЧАТЬ поручать все виды дополнительных (необязательных) проверок аудитору общества эффективности КРП не способствуют.

Дилемма четвертая: проблема контроля контролеров или есть ли край у горизонта?

      Замечено: если та или иная контрольная структура компании оказывается «зоной вне критики», то масштабных злоупотреблений не избежать. Слишком много искушений у людей, ревизующих финансовые потоки и процесс принятия значимых управленческих решений. Следовательно, ревизоры должны обрести своих контролеров, а те в свою очередь – своих. Но так ли это? Спрашивается: имеет ли данная корпоративно-управленческая задача рациональное решение? Анализ отечественной практики моделирования систем управления компаниями позволяет положительно ответить на этот вопрос.

      Полагаем, один из приемлемых вариантов – своего рода функциональное и административное «закольцовывание» контрольных структур компании, как собственных, так и привлекаемых по аутсорсингу. Имеется в виду, что, скажем, один и тот же бизнес-процесс либо одна и та же бизнес-подсистема (филиал, проект, дочерняя компания и т. д.) находится в зоне контрольного или мониторингового внимания нескольких структур, к примеру, курируемых, с одной стороны, исполнительным органом, с другой – советом директоров. При этом соответствующие ревизионные работники знают, что делают и к каким выводам приходят их коллеги. Нет ничего страшного в том, что в этой ситуации имеет место небольшое дублирование функций, зато включается механизм оппонирования мнений и взаимной профессиональной подстраховки. Аналогично некоторые заключения внутренних контролеров можно и нужно время от времени перепроверять ресурсами независимых экспертиз и ревизий. Наконец, известны случаи, когда одну проверку поручали двум разным командам внешних специалистов.

      Второй рабочий вариант разрешения указанной проблемы – признание приоритета отношений собственности в бизнесе и соответственно владельческого контроля как подсистемы общей системы управления компанией и, следовательно, примата владельческой КРП над традиционной, сформированной в недрах аппарата управления акционерного общества. Как следствие специализированная контрольная структура бенефициара компании (холдинга) выступает верховной ревизионной палатой корпорации, подчиненной только ее реальному бенефициару. При избрании указанного варианта с практической точки зрения важным с самого начала его внедрения представляется установить, будет ли этот «контроль контролеров» гласным, не вполне гласным или однозначно негласным, а равно – будет ли он основан на формальных «правилах игры» (внутренних документах компании или, положим, головного звена холдинга) или на институте персонального усмотрения бенефициара компании?

Дилемма пятая: инициаторы или основания и поводы для ревизии?

      В разрешении данной проблемы наблюдаются две не способствующие СКАЧАТЬ