Школа CEO. Мастер-класс от 20 глобальных бизнес-лидеров. Станислав Шекшня

Чтение книги онлайн.

СКАЧАТЬ максимальную прибыль. И делать это постоянно. Джек Уэлч, предшественник Джеффри Иммельта в GE, прославился тем, что в каждом следующем квартале его корпорация зарабатывала все больше и больше. И так было на протяжении почти всего его 20-летнего руководства. Не всем CEO удается повторить его рекорд, но они признают решающее значение этого показателя для оценки своей эффективности.

      Производственная эффективность и создание ценности для акционеров должны быть устойчивыми в долгосрочной перспективе, даже если концепция «долгосрочности» зависит от страны, где вы работаете. Чхоль Кюн Ли из Daelim Industrial Co. (Южная Корея) делится своими наблюдениями: «Нашей компании уже 77 лет. В Корее мало столь старых предприятий. Мы смотрим на 120 лет вперед. Я как CEO должен обеспечить корпоративный фонд для будущего как акционеров, так и сотрудников».

      На наш взгляд, такое понятие, как «фонд для будущего», помогает разобраться, что делает CEO хорошим. Оно добавляет последний и, возможно, самый важный показатель: эффективную преемственность. Хороший CEO уходит из компании, оставив ее в весьма благополучном состоянии, чтобы преемник продолжил его дело. В 2010 году наши коллеги из INSEAD Эрминия Ибарра, Урс Пейер и Мортен Хансен впервые составляли перечень 100 лучших CEO для Harvard Business Review. Он основывался на долгосрочной эффективности CEO на протяжении всего срока его пребывания в должности. Специалисты признали, что «в конечный идеальный список войдут CEO, чьи компании эффективно работали не только под их руководством, но и после их ухода». Более того, они насчитали очень мало случаев, когда опытные CEO передали эстафету преемнику, показавшему столь же хорошие результаты.

      Разумеется, успешный план преемственности не возникает сам собой. По разным причинам – от рационального желания сохранить власть до глубокого подсознательного «страха смерти» после ухода из компании – большинство CEO неохотно занимаются планированием и развитием комплексной программы преемственности. Джон Браун, бывший CEO BP, отметил во время нашего интервью (спустя несколько лет после того, как оставил пост СЕО): «Никто не уходит достаточно рано… Все время помните об этом, пока вы руководитель. Я, к сожалению, забыл. Думаю, я не один такой. Помнить, когда уходить со сцены, гораздо важнее, чем знать, когда подниматься на нее».

      Из двадцати опрошенных нами CEO лишь несколько захотели обсудить свой план преемственности. Абдель Ф. Бадви из Bankers Petroleum Ltd (Канада) активно участвовал в поиске преемника на момент нашего знакомства. Он рассказал о сложностях выбора правильного человека и передачи ему управления. «Мы искали нового CEO, и я очень хорошо помню, через что мы прошли», – сказал он, вздохнув, когда мы попросили его назвать необходимые качества, навыки, знания и опыт руководителя такого уровня. Но у него не было для нас ответов, поскольку преемник еще не зарекомендовал себя – возможно, было слишком рано задавать подобные вопросы.

      Поэтому вместо мнений экспертов мы хотим поделиться с вами двумя реальными историями. Так вы поймете, что мы СКАЧАТЬ