Глубокие интервью Сергея Белановского. Том 3. Производственные интервью с работниками промышленного Министерства в период разрушения советской системы хозяйственных связей,1989 год. Сергей Александрович Белановский

Чтение книги онлайн.

СКАЧАТЬ ценообразования. Нашему министерству давали техническую ткань по одной цене, затем добавили в нее какую-то полоску и стали поставлять по другой, более высокой цене. Эта полоска нам совсем не нужна. На наш запрос поставщики ответили, что другой ткани нет, так как идет обновление продукции и обновленная ткань будет всегда с полоской. А как быть с ценой готового изделия?

      Еще один завод обращается к нам со своей проблемой. Ему поставили некачественное сырье с высоким содержанием примесей. Завод не может поэтому произвести сверхплановое количество продукции. Предприятие несет убытки, недополучает прибыль. Наш отдел ему посоветовал сделать один вид продукции, которую можно продать за рубеж.

      Проблема нового министерства связана, как я уже говорил, с тем, чтобы максимально сократить техническую (оперативную) опеку предприятий, но при этом не выпустить из вида жизненно важные вопросы сбалансированности плана. Здесь мы находим полное понимание со стороны предприятий. Например, вопрос о том, что нужно помимо госзаказа, иметь план внутриминистерской кооперации, ни у одного предприятия сомнения не вызывает. Необходимость этого плана заключается в том, чтобы каждый знал, что от него кто ждет и что он может от кого ждать. В настоящий момент такую работу кроме министерств проделать некому, Госплан на себя такую функцию взять не может. Поэтому мы ставим вопрос так, что на переходный период (до завершающей стадии экономической реформы, когда станет реальной оптовая торговля, будут созданы концерны, ассоциации), должна учитываться реальность, и отказываться от контроля текущей деятельности предприятий министерствами нельзя. С моей точки зрения, какое-то количество людей в министерстве без ущерба для дела можно было бы сократить. Но у нас, обычно, если начинают сокращать, так сверху донизу. Хотя надо сокращать в основном среднее звено, а не управление. Обычно это происходит по такой схеме. Спрашивают: сколько у вас в управлении людей? Раз столько-то, то давай, сократим половину из них. Это значит, что в министерстве остается в 2 раза меньше квалифицированных специалистов. Сейчас в министерстве работать стало не очень престижно. Это надо учитывать, создавая новую структуру управления. А у нас больше думают о количестве, на которое надо провести сокращение.

      Выход из создавшегося положения состоит в укреплении роли ведущих специалистов министерства. Например, вызывают на совещание по экологии зам. министра и начинают его спрашивать: знает ли он, сколько болеет детей из-за задымления, которое создает завод в таком-то городе? Заместитель министра этого всего знать не может, даже если у него "семь пядей во лбу". Он разбирается в общей организации порученного ему дела, но не более того. Но в его аппарате кто-то должен этот вопрос знать. Если аппарат сократить, то увеличится количество вопросов, которые уже никто знать не будет. Поэтому сочетание функционального управления с, будем так говорить, продуктово-производственным, а в условиях развития регионального хозрасчета еще и с территориальным, упрощать СКАЧАТЬ