Холакратия. Революционный подход в менеджменте. Брайан Робертсон

Чтение книги онлайн.

      Недостаток этого подхода мне ясно проиллюстрировала одна пьеса, которую я смотрел несколько лет назад, сочиненная одним из моих любимых авторов в области бизнеса, Барри Ошри. В этой великолепной драме о жизни организаций одна сцена особенно меня впечатлила. Только что уволили любимого руководителя, и один из его подчиненных, сожалея об уходе начальника, спрашивает у коллеги: «И кто же теперь будет нас наделять правами?»

      Умышленная ирония этой фразы мне показалась и трогательной, и мудрой. Естественно, когда человек нуждается в том, чтобы его кто-либо наделял правами, это, по сути, позиция бесправной жертвы. И это ярко демонстрирует, какое печальное побочное действие имели начинания такого лидера, руководствовавшегося лучшими побуждениями: героически «наделяя других правами и полномочиями» внутри корпоративной структуры, которая по своей сути лишает сотрудников прав, этот начальник парадоксальным образом заставил подчиненных выступать в роли жертвы.

      Как бы ни хотели лучшие руководители нашего времени дать окружающим полномочия и возможность высказывать свое мнение, формальная структура власти в большинстве современных корпораций – это диктатура. Один из наших клиентов отмечал: «С самого начала мы с товарищем, основав компанию, хотели, чтобы она управлялась на принципе равенства, разделяя с сотрудниками все. Но при той структуре, которая была выстроена в нашей компании, при том, как был налажен рабочий процесс, мы все равно «управляли» компанией, следовали организационной схеме, и сотрудники передо мной отчитывались. Мы просто не могли придумать другого подхода, во всяком случае такого, который обеспечил бы надежное функционирование системы».

      Когда генеральный директор или другая руководящая структура оказывается истиной в последней инстанции, это ограничивает возможность использовать все напряжения, воспринимаемые в организации, и создает потенциальную точку отказа для способности организации к эффективному самоуправлению. Говоря словами Гэри Хэмела, «если надеть на руководителя королевскую корону, рано или поздно все королевство зашатается». Далее Хэмел также отмечает, что в большинстве случаев «наибольшей властью обладают руководители, наиболее удаленные от деятельности непосредственных исполнителей. И слишком часто решения, принятые на корпоративном олимпе, оказываются неприменимы на местах»[5].

      Один приятель рассказал мне историю, которая может послужить прекрасным примером. На одном заводе наняли нового генерального директора, и он как-то раз, желая лично вдохновить сотрудников, спустился в цех. Он увидел, что бригада трудится на своих рабочих местах, но один парень стоит в стороне, прислонившись к стене, и смотрит на них. Директор направился прямо к нему: «Эй, ты! Сколько ты получаешь?» «Ну, двести-триста долларов в неделю», – не без удивления ответил тот. Директор вытащил бумажник и отсчитал шестьсот долларов. СКАЧАТЬ