Никола Тесла. Изобретатель будущего. Бернард Карлсон

Чтение книги онлайн.

СКАЧАТЬ взимал с автомобилестроителей плату в размере 15 долларов за каждый производимый в США автомобиль. В конечном счете Генри Форд выиграл иск против Селдона в 1911 году{246}.

      И в-третьих, они могли продать свои патенты напрямую другому предпринимателю или компании. В таком случае изобретатель получал прибыль сразу и избегал рисков, связанных с необходимостью производить и продавать свое изобретение. Элмер Сперри[51], например, в 1904 году разработал электролиз для производства свинцовых белил, который он продал компании Hooker Electrochemical Company{247}.

      По большей части историки описывают, как изобретатели в XIX веке следовали первой стратегии, организации производства – в основном, потому, что эта стратегия привела к созданию устойчивых фирм, таких, как General Electric или Eastman Kodak. Однако для среднего изобретателя XIX века, эта стратегия была очень опасной, капиталоемкой и могла окупиться только в долгосрочной перспективе. Кроме того, это требовало от изобретателя освоения тонкостей производства и маркетинга, и многие изобретатели испытывали недостаток этих деловых навыков. Я подозреваю, что некоторые изобретатели решались создать компании для производства или использования свои изобретения только после того, как они исчерпали возможности для продажи или лицензирования своих патентов. Например, Белл и его покровители первоначально пытались продать телефонный патент компании Western Union в 1876 году, и только после того, как Western Union отказался от покупки, была основана компания American Bell Telephone Company и начато строительство телефонных узлов{248}.

      Учитывая риски, связанные с производством, многие изобретатели XIX века предпочитали или продавать, или лицензировать свои патенты. В течение 1870-х годов Munn & Company, патентное бюро, аффилированное с Scientific American[52], призывало своих клиентов-изобретателей придерживаться стратегии лицензирования{249}. В частности, лицензирование рассматривалось как очень прибыльное дело, так как можно было выдать большое количество лицензий разным фирмы в разных регионах. Так, Edison Electric Light Company получила значительную прибыль, выдав лицензии на свою систему освещения лампами накаливания энергетическим компаниям в десятках городов. Тем не менее у стратегии лицензирования была оборотная сторона, так как изобретатель должен был бдительно следить, чтобы конкуренты не нарушали его патенты и лицензиаты не потеряли монополистическое положение. Не слишком оберегая свои патенты в середине 1880-х годов, Edison Electric Light Company непреднамеренно позволила появиться нескольким конкурентам, и один из которых, Thomson-Houston Electric Company, в конечном счете поглотил Edison Company и образовал в 1892 году компанию General Electric{250}.

      Именно в таком контексте Пек и Браун разрабатывали свою бизнес-стратегию для изобретений Теслы, которую можно кратко охарактеризовать как «патентовать-продвигать-продавать». Когда Тесла придумывал новые электротехнические устройства, он их патентовал. Его покровители предоставляли деньги на покрытие лабораторных расходов и патентных СКАЧАТЬ