Проклятие эффективности, или Синдром «шахты». Как преодолеть разобщенность в жизни и бизнесе. Джиллиан Тетт

Чтение книги онлайн.

      Следует отметить, что отчасти на это решение Идеи вдохновил опыт швейцарского гиганта Nestlé. Идеи входил в правление этого кондитерского и продуктового исполина и обратил внимание на особый подход Nestlé к управлению компанией. После Второй мировой войны на протяжении десятилетий большинство транснациональных компаний представляли собой гигантские бюрократические монополии, работавшие как единая сеть. Но к 1990-м годам в западных бизнес-школах утвердился новый тип или стиль мышления. Консультанты по вопросам управления и эксперты убедились, что крупными компаниями лучше управлять не как единой сетью, а как совокупностью отдельных, автономных, подотчетных подразделений. Предполагалось, что принцип построения и специализация управленческого про цесса по функциональным подсистемам организации («шахтам») способствуют большей прозрачности, ответственности и эффективности компании. Nestlé блестящим образом воплотила эту идею. В 1990-х годах швейцарский продовольственный гигант провел программу реструктуризации, придавшую каждому подразделению – скажем, по производству жевательной резинки или шоколада, – статус отдельного предприятия с самостоятельными отчетами о прибылях и убытках (P&L). Руководство по-прежнему отвечало за достижение конкретных задач по прибыли, рентабельности и продажам. Управление собственными инвестициями, успехи или неудачи легко прослеживались, так как каждое подразделение имело отдельный бухгалтерский баланс. Такой подход не редкость в финансовом мире, где крупные банки в лондонском Сити или на Уолл-стрит исповедуют философию трейдеров и брокеров: «Eat what you kill»[192]. Nestlé была одной из первых компаний, решительно перенесших этот принцип в мир потребительских товаров. Идеи (и всему правлению Nestlé) казалось, что метод хорошо работает.

      Итак, Идеи убедил высшее руководство Sony в необходимости реорганизовать компанию аналогичным образом. В 1980-х годах Sony функционировала как единая корпоративная единица, разделенная на девятнадцать продуктовых подразделений. В 1994 году Sony была преобразована в так называемую систему отдельных компаний, сгруппированных по восьми автономным направлениям: Consumer А&V (бытовая аудио- и видеотехника); Components (комплектующие); Recording Media & Energy (носители записи); Broadcast (широковещательные сети); Business & Industrial Systems (промышленные и бизнес-системы); InfoCom (информационные технологии и коммуникации); Mobile Electronics (мобильные электронные устройства) и Semiconductors (полупроводники). В то же время игровой, музыкальный, страховой и кинобизнес получили даже больше независимости и стали работать как отдельные предприятия-сателлиты. Новая система не была в чистом виде воплощением философии банков на Уолл-стрит «Eat what you kill», поскольку зарплата японского персонала устанавливалась в масштабах всей корпорации, независимо от прибыли, получаемой подразделениями. Однако у каждой из этих «компаний» был собственный топ-менеджмент, работу которого оценивали на основании показателей P&L конкретного подразделения.

      Сначала реформы работали. Почувствовав СКАЧАТЬ