Законы большой прибыли. Адриан Сливотски

Чтение книги онлайн.

      «Мы проводим годовые совещания по продажам вблизи нашего офиса, для чего арендуем спортивный зал ближайшей школы, а наши сотрудники останавливаются в дешевых гостиницах, – рассказывает он. – Мы могли бы позволить себе большие расходы, но хорошо знаем, что такой подход чреват опасностями: стоит только начать его практиковать, и потом трудно остановиться. В конце концов это может вас разорить».

      «Руководитель нашего производственного подразделения – гений в поисках старья, – добавляет наш собеседник. – Он всегда покупает только использованное оборудование и никогда новое. После этого он проводит много часов, модернизируя его, чтобы оно лучше соответствовало нашим операциям и работало более эффективно. Он говорит, что ненавидит платить по ценам нового оборудования и поэтому никогда этого не делает».

      Гордость, с которой были произнесены эти слова, и общее настроение, отразившее его жизненную философию, и ценности, которые этот руководитель неуклонно внедрял в жизнь своей организации, столь же важны, как и сам смысл его слов.

      «В тот день, когда я начну демонстрировать показуху, – продолжил он, – в компании развернется никому не нужное соперничество. А нам вполне достаточно проблем, связанных с потребителями, дистрибьюторами и конкурентами. Мы еще не слишком хорошо справляемся с ними, чтобы позволить себе вести еще и внутренние битвы».

      Сотрудники Wal-Mart во время своих поездок останавливаются по двое в дешевых гостиничных номерах. Они постоянно стараются отыскать поставщиков, готовых предложить им более выгодные варианты. Как и рассмотренная выше компания, они стремятся реализовать в своей деятельности аналогичные идеи и отстаивают схожие ценности. Что характерно, в случае Wal-Mart предпринимательская бережливость сохранилась и по достижении уровня доходов в 100 млрд долларов.

      Редкая компания может отказаться от иллюзий и вернуться к базовым предпринимательским принципам. Компания должна переработать или даже заново либо впервые разработать в качестве ядра своей организационной культуры психологию обеспечения прибыльности. В качестве примера можно привести одну химическую компанию с оборотом в 200 млн долларов.

      В свое время она использовала модель прибыли, использование запантентованной технологии. Заводы этой компании выпускали продукцию общего назначения, имея валовую маржу в размере 25 %. Химические соединения специального назначения, защищенные патентами, давали 20 % доходов, однако на них приходилось 70 % общей маржи, получаемой компанией. К концу восьмидесятых годов срок действия патентов на продукцию истекал, а из имеющейся технологии выжали уже все возможное. Поэтому в 1987 году компания от привычной модели получения прибыли перешла к новой, в основе которой использование кривой накопления опыта. В результате этого она перешла на выпуск продукции только общего назначения, а базовым ее принципом стала ориентация на низкие издержки.

      Менеджерам компании потребовалось восемь месяцев, чтобы преобразовать корпоративную СКАЧАТЬ