Управление командой. Harvard Business Review (HBR)

Чтение книги онлайн.

СКАЧАТЬ для того, чтобы внедрить эти идеи. В медиалаборатории Массачусетского технологического института данная схема объяснила почти половину отличий в результатах исследовательских групп. А в одной из промышленных лабораторий, где мы также проводили наблюдения, она позволила разделить команды с высоким и с низким творческим потенциалом с точностью до 90 %.

      За границами очевидного

      Скептик мог бы возразить нам, сказав, что энергия, контактирование и поиск – это вполне очевидные вещи. Однако полученные в нашем исследовании данные выходят за границы очевидного. Они позволяют делать выводы с недостижимой ранее точностью, представляют в количественной форме ключевые движущие силы и делают их измеримыми как никогда ранее.

      Например, теперь мы знаем, что 35 % отличий в показателях команд могут быть объяснены только количеством обменов между ее членами лицом к лицу. Также мы знаем, что оптимальное число обменов в команде – примерно несколько десятков за час работы, но если превысить это число, то показатели начнут понижаться. Вместе с тем мы можем с уверенностью утверждать, что в типичной команде с высокими показателями ее члены общаются со всей группой сразу лишь половину времени. Обращаясь ко всем коллегам, каждый член команды говорит только в то время, которое ему отведено, и использует краткие формулировки по существу. Другую половину времени члены команды вовлечены в общение один на один, обычно довольно короткое. Может показаться нелогичным, что посторонние разговоры улучшают результаты, а не отвлекают людей от работы, но наши данные подтверждают именно это.

      Собранные нами данные о важности неформального общения не только не опираются на очевидные для всех вещи, но иногда опровергают их. Время, отведенное на неформальное общение, как оказалось, критически важно для показателей команды. Часто благодаря этому происходит более 50 % положительных изменений в схемах взаимодействия внутри группы, даже в такой ориентированной на эффективность организации, как колл-центр.

      Без наших данных просто невозможно понять, какие движущие силы управляют успешными командами. Например, менеджер одной недавно созданной компании, выпускающей программное обеспечение, считал, что сможет добиться более качественного взаимодействия между своими сотрудниками, устраивая посиделки с пивом и другие подобные мероприятия. Но информация с электронных карт продемонстрировала, что такие действия либо имели незначительный эффект, либо не имели никакого. Собранные данные также показали, что большой прорыв получился после того, как в столовой поставили более длинные столы, так что незнакомым людям пришлось садиться вместе.

      Подобным же образом наши данные помогли выработать новый подход к поиску. Использование свежего взгляда на проблему, чтобы улучшить показатели, едва ли можно назвать неожиданной идеей – такого рода приемами пользуются практически все управленцы. Но наше исследование СКАЧАТЬ