Восемь правил эффективности: умнее, быстрее, лучше. Секреты продуктивности в жизни и бизнесе. Чарлз Дахигг
Чтение книги онлайн.

Читать онлайн книгу Восемь правил эффективности: умнее, быстрее, лучше. Секреты продуктивности в жизни и бизнесе - Чарлз Дахигг страница 16

СКАЧАТЬ rel="nofollow" href="#n_44" type="note">[44].

      Учебная группа Джулии распалась во втором семестре. Сначала на их собрания перестал приходить один человек, потом другой, а за ним и остальные. Конкурсная команда, напротив, стала многочисленнее: желающих присоединиться было хоть отбавляй. Костяк группы – пять человек, в том числе и Джулия, – работал в течение всего пребывания в Йеле[45]. Сегодня эти люди – одни из самых близких ее друзей. Они ходят друг к другу на свадьбы и при первой возможности заезжают в гости, обмениваются советами по работе и делятся интересными вакансиями.

      Джулии всегда казалось странным, что учебная и конкурсная команды производили совершенно разные впечатления. Работа в учебной группе была напряженной и изнурительной: все только и делали, что боролись за лидерство и отчаянно критиковали идеи товарищей. Конкурсная команда, напротив, вызывала чувство радостного возбуждения и буквально заряжала энергией: ее члены всегда были благосклонны и полны энтузиазма. Обе группы в основном состояли из одинаковых типов людей. Все они были умные, талантливые и в обычной жизни относились друг к другу по-дружески. И все-таки по какой-то непонятной для Джулии причине отношения в учебной группе строились на конкуренции, а атмосфера конкурсной команды получилась легкой и естественной.

      «Я не могла понять, почему эти две группы оказались такие разные, – сказала она мне. – Не думаю, что все должно было случиться именно так».

      После окончания школы бизнеса Джулия устроилась на работу в «Google» – точнее, в подразделение «People Analytics», основная задача которого заключалась в изучении практически всех аспектов времяпрепровождения сотрудников[46]. Здесь Джулия и нашла свое призвание – анализируя различные данные, она пыталась выяснить, почему люди ведут себя так, а не иначе.

      Шесть лет подряд журнал «Fortune» включал «Google» в список лучших работодателей США[47]. По мнению руководителей, успех компании объяснялся тем, что, несмотря на огромный штат – 53 тысячи человек, – «Google» посвящал громадные ресурсы изучению благополучия и продуктивности своих сотрудников. Отдел «People Analytics», входящий в состав кадровой службы «Google», оценивал, довольны ли сотрудники своим начальством и коллегами, считают ли они, что перегружены работой, занимаются по-настоящему интересными делами и получают достойную заработную плату, а также действительно ли имеет место равновесие в системе «жизнь-работа». Отдел тщательно изучал сотни переменных, после чего составлял годовой отчет, в котором обобщал полученные результаты. Определенную лепту «People Analytics» вносил и в принятие решений о найме и увольнении. Его аналитики давали представление о том, кто должен получить повышение, а кто, возможно, поднялся слишком быстро. Еще до прихода Джулии сотрудники «People Analytics» установили: чтобы с 86-процентной уверенностью предсказать, годится кандидат для работы в «Google» или нет, достаточно четырех собеседований. Чуть позже отдел потребовал СКАЧАТЬ

<p>45</p>

В электронном письме, полученном в ответ на заданные вопросы, Джулия Розовски писала: «Каждый раз мы сообща решали, стоит ли принять участие в конкурсе. Любой конкурс – это отдельная команда, отдельный процесс. Мне просто повезло, что я систематически работала с одной командой».

<p>46</p>

В электронном письме, полученном в ответ на заданные вопросы, представитель «Google» писал, что «основной задачей „People Analytics“ является тщательное изучение ключевых факторов, определяющих Здоровье, Благополучие и Продуктивность сотрудников „Google“… Решения о найме и повышении контролирует не какой-то один отдел, а все гуглеры сообща, включая менеджеров и пр.». Дополнительную информацию касательно принятого в «Google» подхода к управлению кадрами см.: Thomas H. Davenport, Jeanne Harris, Jeremy Shapiro, «Competing On Talent Analytics», Harvard Business Review 88, № 10 (2010): 52–58; John Sullivan, «How Google Became the #3 Most Valuable Firm by Using People Analytics to Reinvent HR», ERE Media, 25/02/2013, http://www.eremedia.com/ere/how-google-became-the-3-most-valuable-firm-by-using-people-analytics-to-reinvent-hr/; David A. Garvin, «How Google Sold Its Engineers On Management», Harvard Business Review 91, № 12 (2013): 74–82; Adam Bryant, «Google’s Quest To Build A Better Boss», The New York Times, 12/03/2011; Laszlo Bock, Work Rules! Insights From Inside Google That Will Transform The Way You Live And Lead (New York: Twelve, 2015).

<p>47</p>

В 2007, 2008, 2012, 2013 и 2014 годах «Google» занимал первое место (по версии журнала Fortune).