Делократы. Возможен ли «русский прорыв»?. Юрий Мухин

Чтение книги онлайн.

СКАЧАТЬ бизнес-подразделений, которые могли оперативно реагировать на специфические условия местных рынков. К тому же централизованные ранее функциональные отделы были трансформированы в 14 вспомогательных подразделений (например, служба информации, финансовый департамент, плановое и аналитическое подразделения, отдел персонала, а также экологическая служба и служба техники безопасности) и должны были продавать свои услуги соответствующего качества локальным бизнес-единицам по согласованным ценам».

      А это означает, что если раньше 10 000 работников фирмы «Мобил» руководил один делократ, то теперь таких делократов (вместе с первым) стало 33, а средний штат производственной единицы («бизнес-подразделения») оказался в пределах 500 человек. Напомню, что Дженкинс и Уотермен лет 30 назад нашли, что в США наиболее экономичны фирмы численностью от 400 до 1500 человек. То есть «Мобил» внедрила не макакавку им. Каплана, а очень старые рекомендации американских же исследователей, но эти рекомендации имеют антибюрократическую направленность, а посему обязаны дать эффект. И, само, собой, эту меру никаким боком не привяжешь ни к «показателям» (даже Каплан с Нортоном не пытаются это сделать), ни к «стратегии», что Каплан с Нортоном сделать пытаются, поскольку, напомню, в книге они не поясняют, что имеют в виду под этой самой «стратегией».

      Но и это не все. Судя по всему, самый большой эффект дало внедрение сдельно-премиальной системы оплаты труда вместо традиционной американской повременки.

      «Цели и задачи были сформулированы таким образом, что максимальный бонус 30 % можно было получить лишь в том случае, если Mobil занимала лидирующее положение по всем показателям в своей отрасли. Если ситуация складывалась диаметрально противоположным образом, то о вознаграждении следовало забыть. В том случае, если компания демонстрировала средние по отрасли результаты, премия составляла всего 10 %. По этой программе плохие итоги приводили к низкой заработной плате (компенсации могли быть на 10 % ниже по сравнению с отраслевыми), очень хорошие – к самым высоким заработкам, а посредственные – к соответствующему вознаграждению».

      Разница между сдельно-премиальной системой оплаты труда, применяемой в СССР и внедренной «Мобил», в том, что в СССР все заводы работали на полную мощность, эта мощность была известна, и основанием для выплаты премии был плановый объем произведенной продукции. «Мобил» же для выплаты премии (бонуса) ввело достаточно хитрое основание – положение «Мобил» в среде конкурентов, – но в бесплановой системе это разумно. Однако положение «Мобил» среди конкурентов – это какой-такой «сбалансированный показатель» фирмы «Мобил»?

      Иными словами, если смотреть, что именно совершенствовало управление в теперь уже структурных подразделениях фирмы «Мобил» и что именно дало экономический эффект, то, как оказывается, это старая добрая советская сдельно-премиальная система оплаты труда. Да и не мудрено: в условиях, когда СКАЧАТЬ