Английский язык. Практический курс для решения бизнес-задач. Нина Пусенкова

Чтение книги онлайн.

      Что могут и чего не могут управленческие модели (продолжение урока 9)

      И, наконец, наиболее существенный риск – использование моделей в качестве дани существующей моде. Порой отдельный труд авторитетного эксперта способен вызвать массовый ажиотаж в умах руководителей компаний самых разнообразных отраслей экономики. Наглядный пример – диверсификация. По мере ее популяризации компании в массовом порядке принялись усиленно расширять свое присутствие как в соседних, так и в отдаленных отраслях экономики с целью диверсифицировать свои риски и приумножить свою прибыль за счет возникающей синергии. Ряд таких компаний превратился в громоздкие неповоротливые структуры, неспособные оперативно реагировать на текущие экономические реалии. В итоге на смену принципу распыления внимания на все и всех пришла мода на противоположную теорию «ключевых компетенций». Руководствуясь новыми принципами, все филиалы и подразделения, не задействованные в ключевом направлении бизнеса, спускались с молотка либо ликвидировались. Отдельные компании сократили свою деятельность до уровня головной организации, отдав на аутсорсинг все прочие направления, несмотря на то что многие из них являлись ключевыми в свете развития основного вида бизнеса. Лишь позже, по прошествии определенного периода времени, было обнаружено, что управление аутсорсинговыми процессами не в пример сложнее управления теми же процессами, происходящими внутри одной компании.

      Вывод: нет универсальных моделей, подходящих всем и в любой ситуации.

      Пока только одни недостатки. А как насчет сильных сторон управленческих моделей? Несмотря на перечисленные выше недостатки, в современном быстро изменяющемся деловом мире управленческие модели способны стать неоценимым подспорьем для менеджмента в плане организации процесса систематического анализа информационных потоков. Единственное, что следует помнить, – управленческие модели не в состоянии самостоятельно принимать решения: они лишь обеспечивают аналитическую базу, способствующую принятию обоснованных решений.

      Время от времени имеет смысл пересматривать набор моделей, используемых в рамках анализа деятельности компании или отрасли. Такую инвентаризацию целесообразно осуществлять посредством «мозгового штурма», позволяющего свести воедино различные точки зрения руководителей раздельных отделов или подразделений компании. При этом следует помнить, что, если вдруг оказывается, что какая-либо модель не вполне приемлема для описания некой конкретной ситуации (например, модель пяти сил Портера для анализа темпов роста отрасли в экономике), это вовсе не означает, что данная модель неприемлема для организации в принципе. Комбинация различных моделей позволяет компенсировать недостатки одних за счет достоинств других. Например, PEST-анализ может дополнить модель БКГ, указав, какие события могут произойти в будущем и тем или иным образом повлиять на деятельность компании.

      Общий вывод:

      Инструменты управления могут помочь лучше понять специфические СКАЧАТЬ