Практика управления инновационными проектами. В. А. Первушин

Чтение книги онлайн.

СКАЧАТЬ (в первую очередь финансовые) фиксированны и не меняются, что не дает возможности в случае необходимости (наступления рискового события) изменить их в ту или иную сторону. Способ достижения цели (технология) был выбран заранее. Дополнительные рычаги также отсутствовали: контракты подписывались с конкретными исполнителями – физическими лицами (они же и необходимый персонал) и даже в случае неудовлетворительной работы замене не подлежали.

      Что касается организации работы и взаимодействия в команде, то они уже сложились за годы совместной работы и вряд ли поддавались корректировке. Таким образом, в распоряжении исполнителя не оказалось ни одного рычага воздействия на проект. В этой ситуации, несмотря на достаточно привлекательный уровень финансирования, компания М-С была вынуждена отказаться от управления этим проектом.

      Рассмотрим содержание несложного теста на звание менеджера. Если при реализации проекта вы ответите положительно хотя бы на один из приведенных вопросов, то вы не менеджер:

      • вам легче сделать что-либо самому, чем объяснить своим сотрудникам, как это делается;

      • вы испытываете патологическую ненависть к написанию четких инструкций, правил и процедур;

      • вы не умеете проводить совещания и плодотворно участвовать в них.

      Если вы на эти утверждения ответили «да», то вас нельзя подпускать к управлению. Вы не умеете организовать процесс. Вы вносите в него хаос, делая все сами!

      Первый пункт теста говорит о том, что хороший менеджер умеет распределить работу между участниками. Осуществить это не всегда просто, особенно в тех случаях, когда роли в проекте определены недостаточно четко. Оказывается, не все хотят (могут) ставить сотрудникам задачи, добиваться понимания, распределять роли, осуществлять контроль, требовать выполнения, оценивать результат, разрешать конфликты, вести команду за собой и т. п. Такой специалист не может считаться хорошим менеджером, он способен реализовывать только небольшие простейшие проекты, в которых преимущественно участвует он сам.

      Второй пункт теста требует от менеджера навыков разумной бюрократии – умения писать четкие, работающие инструкции и правила. Этот пункт можно проиллюстрировать следующим несложным примером. Допустим, перед нами поставлена задача приготовить борщ. Как мы увидим далее, эта задача имеет все признаки проекта: цель, которую необходимо достичь, интервал времени, за который необходимо реализовать проект, и ресурсы, выделенные на его реализацию. Будем считать, что борщ мы никогда не готовили и не умеем это делать. Специалист, которому поручили обучить нас, находится далеко от нас. Каковы будут действия обучающего? Очевидно, специалист должен написать инструкцию, по которой мы будем готовить борщ. При этом в инструкции должна быть детально описана последовательность действий, которой мы обязаны придерживаться. Если, допустим, написано «варить 20 минут», то надо варить именно столько – не больше и не меньше, мы ведь делаем СКАЧАТЬ