Психология управления. Александр Трусь

Чтение книги онлайн.

СКАЧАТЬ чтобы описать какую-либо деятельность, необходимо провести ее микроанализ, т. е. разложить ее по возможности на наиболее мелкие, дробные компоненты и посмотреть, как они организованы во времени. Методами изучения в этом подходе является наблюдение (с фиксацией видео- и фотосъемкой) и хронометраж.

      Идея инженерного, технократического подхода к анализу деятельности была применена и к управленческой деятельности – исследователями рассматривались «мелкие дела» в виде разнообразных действий руководителя. Это позволило сделать «развертку» рабочего дня руководителя. В частности было показано (Johns, 1983), что средний руководящий персонал вступает в разного рода контакты 300–400 раз в день. При этом обычный восьмичасовой рабочий день включает как минимум более 200 различных видов действий.

      По данным Г. Минцберга, «норма» деятельности исполнительного директора составляет 86-160 видов занятий в день. В другом исследовании деятельности менеджера низшего звена, проводившегося на протяжении 35 дней, обнаружено, что в среднем в день он совершал не менее 270 действий и за все это время лишь 12 раз смог оторваться от «текучки» и сосредоточиться на производственных проблемах, уделяя им, однако, в среднем чуть более 20 минут.

      В статье Дж. Коттера «Что на самом деле делают эффективные менеджеры?», впервые опубликованной в 1982 г., были проанализированы результаты хронометрических описаний «ежедневной рутины» пятнадцати успешных генеральных менеджеров девяти корпораций. Выяснилось, что 70–90 % своего рабочего времени они «общаются как одержимые». В их поведении Дж. Коттер выделил следующие характерные черты.

      1. В среднем генеральный менеджер проводит только 25 % своего времени один (и в основном дома либо в самолете, либо в поездках на работу и с работы). Почти все генеральные менеджеры не менее 70 % своего рабочего времени общаются с другими людьми, а некоторые отводят на это до 90 % своего времени.

      2. Управленцы тратят много времени на встречи с людьми, причем далеко не только со своими непосредственными подчиненными или начальниками. Они регулярно встречаются с теми, кто, как может показаться, никак не связан со стоящими перед менеджером задачами. Спектр собеседников широкий – это деловые партнеры, представители властных структур, конкуренты, сотрудники средств массовой информации. Руководитель, нацеленный на результат, рационально относится к самому ценному из всех ресурсов – времени, поэтому перед каждой встречей ставит цель, которую необходимо достичь, и формулирует ее в категориях измерений.

      3. Вопросы, которые затрагивают менеджеры во время своих встреч, самые разнообразные. Они не ограничиваются планированием, определением бизнес-стратегий, проблемами персонала и другими заботами. Они обсуждают буквально все и что угодно, даже то, что лишь отдаленно связано с их бизнесом.

      4. Генеральные менеджеры задают очень много вопросов.

      Давая характеристику первому лицу одной из успешных западных фирм – А. Вуртзелу, американский организационный психолог Дж. Коллинз (2004), автор бестселлера «От хорошего к великому. Почему одни компании совершают прорыв, а другие нет…» отмечает его умение СКАЧАТЬ