Все начальники делают это. Пошаговое руководство по решению (почти) всех проблем менеджера. Брюс Тулган

Чтение книги онлайн.

СКАЧАТЬ единственная форма контакта менеджера с его непосредственными подчиненными, которую управленцы большинства организаций обязаны проводить ежегодно, раз в полгода или квартал. Независимо от периодичности всем давно известно, что пользы в этом мало. На протяжении многих лет мы опрашивали сотрудников разных организаций, и люди постоянно признавались, что формальные оценки эффективности труда крайне редко позволяют обеспечить их значимой и полезной обратной связью. В основном они говорили:

      Менеджеры делают это только потому, что обязаны.

      Иногда они вовсе этого не делают.

      Менеджеры часто делают это с опозданием или в последнюю минуту.

      Некоторые просто просят нас самих составить отчет о собственной эффективности.

      Это все политика, у всех есть любимчики.

      Эти оценки слишком неточны и неопределенны.

      Они излишне подробны; иногда в отчетах говорится о том, что произошло несколько месяцев назад.

      Мою эффективность вообще оценивал не тот менеджер, который руководит мной постоянно.

      Оценка эффективности моей работы основывалась на вещах, которые я не могу контролировать, например на общих показателях деятельности подразделения, которые зависят не только от моей эффективности.

      И так далее, и тому подобное.

      Формальные оценки обычно находятся где-то между двумя крайностями. С одной стороны, они сфокусированы на чрезвычайно субъективной обратной связи без использования преимуществ регулярных, постоянных ежедневных откликов. Такая оценка обычно носит своеобразный и эпизодический характер и отражает то, что менеджер заметил, то есть большую победу или серьезную проблему.

      С другой стороны, в последнее время широкое распространение получает иная крайность: оценка эффективности все больше базируется на показателях трудовой деятельности, отслеживаемых в большей или меньшей степени автоматически, то есть на итоговых показателях, взятых из еженедельных или ежемесячных отчетов. Сегодня перед менеджерами всех уровней ставятся четкие цели – как правило, сформулированные в виде конкретных цифр – по каждому аспекту деятельности их подразделений. Безусловно, фокусироваться на конкретных, измеримых результатах – намерение очень достойное. Но эти показатели, увы, очень часто становятся своего рода спусковым механизмом для каскада взаимных обвинений или похвал, хотя предмет оценки зачастую непосредственно не связан с действиями, входящими в зону контроля сотрудника.

      А тем временем многие ведущие организации переходят сегодня на метод так называемого вынужденного ранжирования, в соответствии с которым менеджер обязан честно оценивать работу каждого сотрудника с помощью четко прописанной процедуры. Иначе говоря, он должен ставить оценки, например A, B и C. К сожалению, хотя оценка и дифференциация чрезвычайно СКАЧАТЬ