Азбука новых ценностей. Как человекоцентричность сделает ваш бизнес более привлекательным и прибыльным. Алекс Эдманс

Чтение книги онлайн.

СКАЧАТЬ у клиентов – медицинских страховых компаний и пациентов. Но также Шкрели отнял выгоду и у своих сотрудников. Возможно, они устроились на работу в биотехнологический стартап в надежде изобретать новые лекарства, но вместо этого занимались тем, что выжимали прибыль из уже существующих препаратов. Он отнял выгоду у поставщиков, ограничив продажи, что привело к сокращению спроса на сырье при производстве дараприма. Он отнял выгоду и у сообществ, так как снижение доступа к дараприму нанесло ущерб пациентам, их семьям и близким.

      В своей безрассудной погоне за прибылью Шкрели пренебрегал возможностью увеличить пирог путем разработки новых препаратов. Хуже того, его действия уменьшили пирог. Ограничив доступ к дараприму, он уменьшил пользу, которую лекарство приносило обществу. При стабильном росте доли инвесторов кусок в пироге будет увеличиваться даже при условии сокращения пирога, как показано на рисунке 1.3[3].

      Мышление в рамках парадигмы разделения пирога весьма привлекательно. Разделить пирог можно практически моментально и без каких-либо затрат. По щелчку пальцев Шкрели увеличил цену на препарат дараприм на 5500 %, не потратив ни копейки. Разделение пирога не требовало ни серьезных расходов, ни времени, ни риска, сопряженных с разработкой нового лекарства, получением одобрения от Управления по контролю за качеством пищевых продуктов и медикаментов США (FDA), а также продвижением нового препарата. И это было абсолютно законно. Как дерзко утверждал сам Шкрели, «мы действовали в рамках закона» и «меня можно сравнить с так называемыми баронами-разбойниками» – американскими бизнесменами конца XIX века, использовавшими подобные недобросовестные, однако легальные стратегии с целью обогащения. Хоть Шкрели и был впоследствии приговорен к семи годам тюрьмы – его обвиняли в мошенничестве с ценными бумагами в его хедж-фондах, и это не имело отношения к взвинчиванию цен в Turing.

      Рис. 1.3

      Во введении мы говорили, что всегда можно найти подходящую историю для иллюстрации своей точки зрения. К сожалению, история Turing далеко не единична. Компании наживаются на клиентах не только взвинчивая цены, но и с продвигая продукты, в которых у покупателей нет необходимости. С 1990 г. до середины 2010-х гг. британские банки продавали страхование выплат займов клиентам, бравшим ипотеки, займы или кредитные карты. Эта страховка должна была покрыть долги в случае потери работы или болезни. Но продавали ее мошенническим образом: 1,3 миллиона клиентов оформили страховку, потому что им сказали, что иначе не одобрят заем, а 2 миллионам клиентов продали страховку, по которой им не полагались выплаты (например, по причине самозанятости). Цена страховки добавляла к займу 20 %, а иногда и все 50 %, однако ее стоимость редко разглашалась.

      Также компании могут эксплуатировать сотрудников. Британский ретейлер Sports Direct предположительно платил сотрудникам зарплату ниже минимальной, увольнял их, если они брали больничные, и заставлял их подписывать «нулевые контракты» без гарантии трудоустройства. Таким образом, сотрудникам СКАЧАТЬ