Фреймворк управления и анализа проектов DaShe. Сергей Щеглов

Чтение книги онлайн.

СКАЧАТЬ (те, которые контролируют ресурсы) проекта – живые люди, у которых, помимо профессиональной квалификации, есть свои интересы и особенности. Поэтому в работе команды неизбежно возникают сбои – начиная с конфликтов между участниками и заканчивая внезапными изменениями требований в интересах одного из стейкхолдеров.

      Классический пример из упомянутого «Человеческого фактора» – требование работать в open space и в любой момент быть готовым отчитаться о текущем задании. Такой де-мотивирующий регламент постоянно возникает в проектах в угоду «священной корове» процессного менеджмента – тотальному контролю над работниками. Стейкхолдер, настоявший на таком регламенте, может прекрасно понимать его несовместимость с творческой деятельностью; но если в его KPI (Key Performance Indicator – ключевой показатель эффективности) прописана регулярная отчетность о ходе проекта – он будет обеспечивать именно ее, а не хорошие условия для разработчиков. Вопреки ожиданиям («взрослые же люди, сами должны разобраться»), человеческие ресурсы требуют куда более тщательного подбора и «настройки», чем инфраструктурные. Помещения, оборудование и программы не обижаются друг на друга и не преследуют собственных целей; а вот каждый человек в команде проекта обязательно будет этим заниматься. Надеяться на то, что «интересы дела» возьмут верх над эмоциями, может только очень неопытный и наивный ПМ; на деле он должен заранее предусмотреть возможные проблемы и сформировать команду таким образом, чтобы минимизировать последствия этих проблем.

      Однако это еще не самое сложное. Настоящая политика начинается тогда, когда ход или результаты проекта могут повлиять на власть – то есть на распределение должностей, полномочий или на сферу влияния высокопоставленных лиц. Успех любого проекта улучшает карьерные перспективы инициатора и тем самым ухудшает позиции конкурентов. В случае если эти конкуренты сознательно играют «за себя», а не «за компанию» (то есть составляют «властную группировку»), они объективно заинтересованы в срыве проекта. Например, если проект продвигает А, его конкурент Б может рассматривать то, что предлагает и делает А, как способ получить пример его некомпетентности. В этом случае Б может использовать свое влияние в компании для лоббирования неудачных решений (разумеется, так, чтобы ответственность за них лежала на ПМ или была распределена между всеми стейкхолдерами) и тем самым вести дело к срыву проекта.

      Рассмотрим классическую схему аппаратной интриги против ПМ и дружественных ему стейкхолдеров.

      1. За счет властного ресурса блокируется возможность решить задачу Х официальным путем (пример: не дадим доступ к системе привлеченному разработчику).

      2. На ПМ оказывается давление: «Когда задача Х будет выполнена?»

      3. Если ПМ решает проблему обходным путем (пример: разрешает разработчику работать под чужим аккаунтом), этот факт документируется и представляется всем стейкхолдерам как свидетельство СКАЧАТЬ