Профессия босс. Алексей Речкалов

Чтение книги онлайн.

СКАЧАТЬ озадачиваться правилами и бизнес-процессами. Или поиском преемника, или команды, способной построить эти процессы. И если при доминировании красного в компании, правила распространяются только на исполнителей, а руководитель постоянно на них забивает, то на синем уровне появляются ценности: правила, правильность, эффективность, улучшение.

      На этом этапе лидер становится примером игры по правилам, демонстративно начинает себя вести как часть общности, и сосредоточен на выполнении установленных правил всеми сотрудниками компании. Чаще всего такой Синий Босс, спускается к «людям», любит порассуждать о правильности бизнес-процессов, и их крайней необходимости в работе его компании. Проводятся бесконечные планерки с топ-менеджерами в попытке создать свою уникальную схему взаимодействий, позволяющую максимально эффективно работать. «Поиск своего пути», по сути, приходит к повторению пройденного в новых интерьерах, или обращению к какому-либо гуру построения систем. Рыбаков, Адизес, Фридман, Манн – выбери своего гуру. Я дважды проходил этап «синего» становления; работать было некогда, все топы только и писали регламенты, рисовали блок-схемы по решению межструктурных затыков, выдумывали улучшения, изобреталась Система Сбалансированных Показателей… Появилась куча умных терминов из не менее умных книг. Этот этап – как пубертат: его нужно просто пережить.

      После полугода впустую убитого времени кучи очень высокооплачиваемого персонала, я нашел простой выход. Мы создали «вентиляторные» собрания: линейные представители всех служб и отделов собирались в одной комнате на регулярной основе и «накидывали на вентилятор» без присутствия топов. Всё накинутое гуано аккуратно заносил в протокол специально нанятый «конструктор регламентов и бизнес-процессов». На собраниях было жарко и громко, но, как ни удивительно, скорость снятия костылей и улучшение эффективности работы всех подразделений увеличилась в разы по сравнению с вымученными решениями топ-планерок. Через полгода на этих собраниях людям уже нечего было сказать; все собирались, здоровались, улыбались и прощались. Не могу сказать, что проблемы не возникали, но люди на линейном уровне научились снимать напряженность и договариваться. Кстати говоря, руководитель той компании хоть и декларировал себя демократом и соблюдателем правил, раздавал «коридорные задачи» и ставил «Жидкие СМАРТы»; компания посинела не благодаря, а скорее вопреки Красному Боссу.

      Коридорные задачи – отдельная тема для обсуждения. Часть руководителей любит бросить в коридоре задачку тысячелетия, и профланировать по своим БигБоссовым делам дальше. А исполнитель теряется в загадках: как делать?.. Когда?.. Зачем? И вообще: что за хрень сейчас произошла? У меня стек задач расписан до Нового Года!!.. Причем такие задачи обычно ставятся по системе «жидкого СМАРТа». Без сроков и измеримости. «Хочу, чтобы было хорошо». По опыту, понятие «хорошо» всегда разное, и подразумевает попадание результата в задачу «никогда». Тут один совет: избегайте СКАЧАТЬ