Практическое Руководство ИТ-Лидера. Раду Спатару
Чтение книги онлайн.
Читать онлайн книгу Практическое Руководство ИТ-Лидера - Раду Спатару страница 3
Я бы сказал, что да – это считается «нормальным» во многих компаниях, и я бы сказал «нет» – это ненормальная ситуация в компании, которая хочет быть успешной!
Проблема не была связана с количеством проектов или задач. Но если задачи и проекты оставлены без контроля, это тоже может привести к подобным кризисам.
Для понимания проблемы в целом я постоянно общался с людьми моей команды и с бизнес коллегами. Многие из них считали эту ситуацию нормальным. При обсуждении таких проблем, как инциденты, длительные сроки разработки, неудовлетворенность бизнесом или отсутствие внедрения новых технологий, ответы варьировались от «у нас сейчас нет на это времени» до обвинений других в том, что «мы не можем выполнить работу вовремя, потому что нам что-то не было предоставлено» или «другой отдел или команда не понимают наших проблем, поэтому у нас так много инцидентов». Еще одна частая жалоба касалась совещаний (meetings); Совещаний было много и не было определенного формата ни по времени, ни по структуре – что мешало сосредоточиться на работе и приводило к разрозненным усилиям, напрямую влияя на результаты.
Любой, кто читает эту книгу, вероятно, встречал в своей жизни подобные ситуации.
Теперь давайте рассмотрим, что я сделал, и результаты, которые за этим последовали.
Мои цели, поставленные генеральным директором, заключались в том, чтобы в первую очередь сосредоточиться на повышении вовлеченности технических команд, оптимизации разработки проектов дорожной карты, минимизации инцидентов и повышении стабильности SLA.
Основываясь на своем предыдущем опыте, при решении критических вопросов или запуске новых инициатив я провел тщательную оценку масштаба – чтобы понять нашу текущую ситуацию!
Чтобы получить всестороннее понимание и принять целостную перспективу, я инициировал серию встреч со всеми заинтересованными сторонами, как со стороны бизнеса, так и техническими коллегами. Для предоставления более подробной информации:
– С техническими командами: Взаимодействие включало в себя глубокое погружение в рабочий процесс, анализ ошибок, частоту развертывания, выбор архитектуры, использование инструментов и многое другое. В процессе обсуждения мы не ограничивались ключевым техническим персоналом, но охватывали всю команду. Встречи были либо командными, либо в формате индивидуальных встреч для обсуждения критических случаев.
– С бизнес коллегами: Мы изучили их процессы, собрали их ожидания от технической команды, поняли их стратегию, цели и все нюансы, связанные с этими целями.
После нескольких раундов встреч и обмена информацией я составил карту: «Анализ текущей ситуации» – это мы назвали пункт «А», а цели обозначили как пункт назначения «Б».
Затем началась роль «штурмана» – прокладывание курса из точки «А» в точку «Б».
– Если проблема заключалась в качестве продуктов, был создан СКАЧАТЬ