Стандартизованная работа. Метод построения идеального бизнеса. Филипп Семёнычев

Чтение книги онлайн.

СКАЧАТЬ переключились на другие важные дела. Представим, что сменился руководитель, транспортировщик или кто-либо ещё, задействованный в процессе. Что происходит в таких случаях? Чтобы облегчить, упростить и улучшить свою работу, транспортировщик (новый руководитель или кто-либо другой) задумается, почему он возит по 6 штук комплектующих, в то время, как мог бы транспортировать по 10. В один прекрасный момент он улучшит свою работу, став транспортировать вместо 6 штук комплектующих 10, подсчитает сэкономленное время работы транспортировщика, отпразднует удачное решение проблемы и переключится на другие важные дела. И так может продолжаться до бесконечности.

      Во втором, оптимистическом, но менее распространённом варианте, решение проблемы вместе с определением коренной причины предполагало оценку того, что в настоящее время эффективнее: дополнительно загружать транспортировщика, т. к. ему необходимо совершать большее количество рейсов, либо терпеть издержки по браку, связанные с этим. Как правило, первый вариант является выгоднее и предпочтительнее. Далее, после реализации улучшения, что в данном случае означает инструктаж транспортировщиков о перевозке 6 штук комплектующих вместо 10, руководитель и команда собираются и принимают решение, как сделать так, чтобы решение проблемы не вернулось в первоначальное состояние. В данном случае рассматриваются вопросы такие вопросы: «Какие нормативные документы в предприятии регламентируют работу транспортировщика?», «Где зафиксировано количество перевозимых комплектующих?», «Как новый транспортировщик узнаёт о том, сколько комплектующих необходимо перевозить?» В случае наличия каких-либо промежуточных звеньев между производством и транспортировщиком, например, работника, комплектующего тары для перевозки, то же самое проводится применительно к нему.

      Таким образом, команда понимает, что наиболее разумным будет изменить соответствующим образом имеющуюся нормативную документацию, обучить персонал совершённым изменениям, их причинам и преимуществам, а также отследить в течение некоторого времени результаты улучшений и возможные возникающие в связи с этим проблемы. Дополнительно в большинстве случаев можно визуализировать изменения, поместив визуальную памятку с указанием о комплектации необходимого количества комплектующих. Важно обратить внимание не просто на сохранение информации об изменениях, а на фиксирование причин этого. Например, «во избежание брака при транспортировке укладку производить по 6 штук комплектующих в тару». Что произойдёт при таком варианте развития событий? Новый руководитель, транспортировщик, комплектовщик и т. д., почерпнув информацию из изменённой нормативной документации и визуализации, будет понимать причины транспортировки меньшим количеством и, как следствие, осознавать ответственность и исполнять эти требования. Решения же по улучшению работы транспортировщика в таком случае могут кардинально отличаться. Они уже, учитывая предыдущий опыт, будут направлены, к примеру, на изменение СКАЧАТЬ