Agile-трансформация. Раскрывая гибкость бизнеса. Йорген Хессельберг
Чтение книги онлайн.

Читать онлайн книгу Agile-трансформация. Раскрывая гибкость бизнеса - Йорген Хессельберг страница 13

СКАЧАТЬ расчеты? Как мы можем выкладывать детальные дорожные карты продуктов, которые охватывают длительные промежутки времени?

      Правда в том, что мы не можем и не должны делать это с какой-либо степенью уверенности. Лидеры, не признающие, что запутанная среда требует более экспериментального типа управления, могут терять терпение, когда им кажется, что они не достигают запланированных результатов. Им также может быть сложно принять неудачи – естественную часть эксперимента. Если они пытаются слишком сильно контролировать организацию, то лишаются возможности получать информацию.

      Как заметил Сноуден, «лидеры, которые пытаются насаждать порядок в сложном контексте, потерпят неудачу, но те, кто подготовит почву, отойдет в сторону, позволит информативным схемам возникать и выберет из них желаемые, преуспеют»[34].

      ХАОТИЧНЫЙ КОНТЕКСТ

      К хаотичному контексту обычно относятся кризисные ситуации, которые требуют немедленного решения. В области хаоса адекватной реакцией будут действие, ощущение, решение: нужно принять решение, осознать ситуацию, а затем сделать подходящий ход. В этом случае мы имеем дело с «непознаваемыми неизвестными», в которых отсутствуют причинно-следственные связи.

      Например, в театре пожар и нам нужно из него выбраться (действие). Уместно ли в данном случае тратить время на создание плана проекта, проводить анализ или приоритизировать бэклог необходимых действий? Нет. Мы быстро валим оттуда, как только идентифицируем опасность (ощущение). Только после того, как мы оказываемся в безопасности, мы думаем над тем, что только что произошло (принимаем решение). План не требуется.

      ОБЛАСТЬ БЕСПОРЯДКА

      Худшая возможная область – беспорядок. Вы не знаете свое состояние. Вы не можете ощущать ситуацию. Скорее всего, вы выберете неправильные инструменты и предпримете неправильные действия.

      Лучшее, что вы можете сделать, находясь в этой области, – признать, что вы не знаете, что делать. В таком случае вы сможете переломить ситуацию и начать ее классифицировать.

      Один из ключевых моментов работы Сноудена: жизненно важно понять, в какой области вы находитесь, чтобы действовать в соответствии с ней. Не понимая, где вы, вы погружаетесь в хаос. Из-за этого вы принимаете решения, которые могут быть контрпродуктивными или даже вредными в неверно оцененном контексте[35].

ЛИДЕРСТВО В ЗАПУТАННОМ МИРЕ

      Современные управленческие теории, стоящие на фундаменте из понятий индустриальной революции, приходят к выводу, что мир предпринимательства по большей части располагается в областях «очевидного» и «сложного» согласно фреймворку Сноудена. Однако в этой главе я уже говорил, что среда, в которой мы работаем сейчас, основательно отличается от той, какой она была даже несколько лет назад. Информация, технологии и коммуникации СКАЧАТЬ

<p>34</p>

David Snowden and Mary Boone. «A Leader’s Framework for Decision Making». Harvard Business Review, November 2007. https://hbr.org/2007/11/a-leaders-framework-for-decision-making

<p>35</p>

Дейв Сноуден, беседы с автором, декабрь 2013-го, январь 2018-го.