Элегантная головоломка. Системы инженерного менеджмента. Уилл Ларсон

Чтение книги онлайн.

СКАЧАТЬ уменьшится примерно на 1 %. Иногда ротация занимает около месяца или возможно перемещение лишь небольшого числа подготовленных инженеров (за чье рабочее время и так ведется жесткая борьба). Тогда воздействие становится более заметным.

      Стоит также упомянуть: быстро развивающиеся компании часто работают в рамках жестких, сжатых сроков реализации важных проектов. Такие организации вынуждены переходить на несколько центров обработки данных и действовать по схеме «активный-активный» в новых регионах по всему миру. Но я думаю, что мы в целом достаточно поговорили о том, как увеличение нагрузки на систему может стать препятствием для общей инженерной пропускной способности.

      Основной вопрос состоит в том, что нам со всем этим делать?

      2.4.3. Способы управлять энтропией

      Из книги «Проект “Феникс”» Джина Кима, Кевина Бера и Джорджа Спаффорда (15) я почерпнул такую идею: вы получаете профит от проектов только тогда, когда они заканчиваются. Чтобы добиться прогресса, прежде всего нужно убедиться, что хотя бы какие-то начатые проекты вы довели до финала.

      Легко сказать – но трудно завершить проекты, когда все силы уходят на решение иных задач.

      Давайте остановимся на найме персонала, поскольку он с обучением часто отнимает у команды больше всего времени.

      Если уж компания решила масштабироваться, то остановить рост нельзя, но его точно можно обуздать так, чтобы в командах периоды расширения чередовались с периодами адаптации. Когда в одном отделе набирается восемь инженеров, вы перейдете к найму сотрудников в другой (или вообще создадите новый). После докомплектации по мере формирования вся группа пройдет обучение и со временем выйдет на нужные показатели эффективности.

      ЕСЛИ УЖ КОМПАНИЯ РЕШИЛА МАСШТАБИРОВАТЬСЯ, ТО ОСТАНОВИТЬ РОСТ НЕЛЬЗЯ, НО ЕГО ТОЧНО МОЖНО ОБУЗДАТЬ ТАК, ЧТОБЫ В КОМАНДАХ ПЕРИОДЫ РАСШИРЕНИЯ ЧЕРЕДОВАЛИСЬ С ПЕРИОДАМИ АДАПТАЦИИ.

      Время от времени можно менять инженеров, сосредоточенных на найме, чтобы дать им время восстановиться. Если человек проводит огромное количество собеседований на потоке, он может выгореть. Сложится ситуация, что в прошлом году он проводил собеседования просто блестяще, а сейчас плохо отзывается о кандидатах или отклоняет каждого нового соискателя.

      Если ваш инженер проводит более трех собеседований в неделю, полезно проявлять милосердие и давать ему месячный перерыв от собеседований каждые три или четыре месяца.

      У меня меньше сведений о том, как оптимизировать процесс обучения, однако сегодня многие крупные компании инвестируют как в учебные центры для новых сотрудников, так и в регулярные образовательные мероприятия.

      Конец ознакомительного фрагмента.

      Текст предоставлен ООО «ЛитРес».

      Прочитайте эту книгу целиком, купив полную СКАЧАТЬ