Финансовое бизнес-партнерство. История одной команды. Повесть первая: Новый фокус. Сергей Калашников
Чтение книги онлайн.

Читать онлайн книгу Финансовое бизнес-партнерство. История одной команды. Повесть первая: Новый фокус - Сергей Калашников страница 6

СКАЧАТЬ между непримиримостью к плохим управленческим практикам и потенциальным ограничением развития в конкретных ситуациях. Петр решил, что на первом этапе сам будет контролировать этот баланс, а пока нужно дать команде повысить свою зрелость через практическую реализацию договоренностей.

      Итак, было понятно к чему команда хотела прийти и ключевые направления движения. Тут, как и ожидалось, возник вопрос про высокую загруженность ПЭУ текущими задачами.

      «К сожалению, людям сейчас просто физически некогда вникать в проблемы производства, не говоря о том, чтобы быть глубоко вовлеченными в их решение, – сказал руководитель одного из отделов, – как мы с этим справимся?»

      Петр похвалил сотрудника за отличный вопрос и предложил порассуждать совместно. Он начал с того, что обратил внимание команды на существующий тренд на снижение доли времени финансовой функции, приходящегося на транзакции и техническую работу.

      Он рассказал, что эталоном в мире сейчас является сочетание эффективного выполнения транзакционной роли с подавляющей долей деятельности, создающей стоимость. И сейчас на развитых рынках транзакционная активность занимает примерно 30%, а добавляющая стоимость деятельность остальные 70%. В России среднее соотношение создающих дополнительную стоимость и транзакционных активностей сейчас составляет наоборот, 30%/70%, где 70% это транзакционные активности. После этого он спросил: «А какое соотношение у нас в ПЭУ?»

      По мнению собравшихся, доля транзакционных активностей вряд ли была больше чем добавляющих стоимость, те есть в худшем случае это 50%.

      Петр вывел на экран сводный слайд по всем восьми отделам и пояснил на вспомогательных слайдах как это получалось из конкретных процессов.

      Транзакционными были не 50% активностей, а 95% и только 5% добавляли стоимость бизнесу.

      Он отметил, что это не значит, что транзакционные активности вовсе не нужны, они как раз должны выполняться очень быстро и очень дешево через автоматизацию, передачу в единые центры обслуживания и т. д. Это очень нерационально выполнять такие активности высокопрофессиональными и дорогостоящими специалистами, не давая им возможности концентрироваться на прямом добавлении стоимости бизнесу.

      Выдержав паузу, он продолжал:

      – Таким образом, мы уступаем не только развитым рынкам, но и нашим отраслевым конкурентам и с этим нам в любом случае придется работать.

      – Получается, что все подталкивает нас к переосмыслению нашей собственной эффективности.

      – Во-первых, это внешний индикатор, ведь мы отстаем от финансовых команд конкурентов и нужно меняться самим, пока мы не попали в ситуацию, которую не сможем принять.

      – Во-вторых, нам необходимы ресурсы для выполнения манифеста и перехода к новому целевому состоянию.

      – В-третьих, начать с себя будет отличный сигнал для бизнеса, что мы серьезно начали меняться. Так мы действительно сможем стать эталоном эффективности и получить право обсуждать СКАЧАТЬ