Взлом стратегии. Начните с главного и получите результат. Ричард Румельт

Чтение книги онлайн.

СКАЧАТЬ чтобы выбрать одну из созданных вами альтернатив. Наконец, вам нужно воплотить эту идею в конкретные последовательные действия.

      Глава 2. Распутывание проблемы: найти и использовать ключ

      В самом начале своей карьеры я думал о стратегии как об анализе. Собирал данные, применял принципы, позаимствованные у консультантов и ученых, подробно рассматривал продукты, цены, регионы и поведение конкурентов. Я работал над количественной оценкой конкурентного преимущества. Если это была авиакомпания, то распутывал движущие факторы, которые дают одной авиакомпании преимущество перед другой. Для журнала создавал слайды, проясняющие стоимость каждого текста, фотографии и т. д. Однако со временем я пришел к выводу, что такой анализ (пусть и полезный) на деле не создает стратегии – пути, который улучшит ситуацию.

      Пытаясь учиться у лидеров корпораций, я наблюдал за многими управленцами, которые считали, что их работа – подталкивать людей к повышению прибыли. О других хорошо отзывались, хотя на самом деле они слабо представляли себе суть бизнеса, которым почему-то стали руководить. Были и такие, кто рассматривал стратегию как планирование, финансовый инжиниринг или длинные списки дел, которые надо выполнить. Некоторые отличались проницательностью, но у них не было мужества действовать.

      К счастью, я мог учиться у руководителей, которые были умелыми стратегами:

      • как Пьер Вак, легендарный руководитель отдела стратегии в Shell, который научил меня видеть взаимосвязь между элементами ситуации и быть готовым к качелям, когда тренды выходят за рамки и разворачиваются;

      • как Стив Джобс из Apple, радикальная честность которого позволяла ему прорываться сквозь завалы бреда и улавливать суть ситуации (и раздражать многих окружающих);

      • как Энди Маршалл (Управление общих оценок / Министерство обороны), у которого было прекрасное чутье для определения конкуренции на нужном уровне, чтобы менять риторику в лучшую сторону (его статья о переопределении ситуации с холодной войной как о долгосрочной конкуренции между США и СССР была решающей в переходе американских политиков от рассматривания вооружений к охвату экономических и социальных вопросов);

      • как Энди Брайант, председатель совета директоров Intel, который понял, как размер и сложность могут конкурировать с технологическим преимуществом;

      • как Саймон Гэлбрайт из Redgate Software, чей природный дар диагностирования вывел его за рамки одного бизнеса.

      Эти и другие управленцы поступали по-своему, и со временем я начал ощущать общие черты их отличия.

      Умелые стратеги с удовольствием смотрят на анализ и данные, но также умеют определить критическую проблему или возможность, сосредоточиться на них, а затем найти способ разобраться с ними. У них было чутье на жизненно важные СКАЧАТЬ